Менеджер и организация

Газарян Арташес Егишевич

Если возможно представление системы контролируемых параметров в виде иерархической структуры, отображающей их взаимосвязь таким образом, что часть параметров каждого уровня является производной от параметров лежащего ниже уровня, то возможна и соответствующая дезагрегация задачи управления системой, ее распределение между некоторым числом управляющих-менеджеров. Каждый из них должен отвечать перед своим непосредственным начальником за обеспечение тех значений порученных ему параметров, которые заданы сверху, выбирая оптимальные значения и сочетания определяющих их аргументов (в пределах своих полномочий) и обеспечивая это лично или с помощью менеджеров более низкого уровня.

^{Рис. 4. Дезагрегация управления}

Полномочия

связаны с тем, чем менеджер соответствующего уровня может и должен управлять для того, чтобы обеспечить необходимые показатели в том, за что он отвечает. Чтобы ответственность была реальной, полномочия должны быть необходимы и достаточны (не более того!). Если полномочий недостаточно, ответственность оказывается эфемерной. Как, например, начальник отдела снабжения может реально отвечать за «наличие запаса основных материалов для производства не менее чем на три дня», если для доставки этих материалов нужен транспорт, который ему не дает начальник транспортного цеха? Последний в этом тоже не виноват, потому что свободных машин у него нет, все разъехались, он же говорил, что машин не хватает… Ни тот ни другой ни за что не отвечают, они просто «занимаются» – один снабжением, другой транспортом. Отвечает за все только первый руководитель, потому что у него одного есть полномочия или велеть транспортному цеху перераспределить транспорт (при этом генеральный принимает на себя ответственность за то, что где-то в другом месте этого транспорта не окажется), или выделить средства начальнику отдела снабжения, чтобы он мог нанять транспорт на стороне. Отсутствие необходимых полномочий обеспечивает относительно спокойную жизнь менеджерам среднего звена – им не надо ни за что отвечать, достаточно вовремя переадресовать вопрос наверх – пусть там и решают… А первый чувствует себя очень значимым и нужным, без него ну никто ничего не может решить – это тоже по-своему приятно…

Но если полномочий слишком много – это тоже плохо. Что означают, например, для того же начальника транспортного цеха полномочия решать, куда направить транспорт в первую очередь, если он не отвечает за результаты использования этого транспорта, за доставку материалов или людей к месту, а точнее – за то, чтобы материалы и люди были там, где они нужны? Ну не будет материалов на складе, ну встанет производство, ну и черт с ним! Пусть начальник снабжения позаботится дать заявку заранее, да еще вежливо попросит, а еще лучше – поделится чем-нибудь полезным, тогда можно будет подумать, как ему помочь. Хочу – помогу, хочу – нет. Наличие полномочий без ответственности за результат их использования – это прямой путь к коррупции. Именно поэтому никогда нельзя начинать разговор с распределения полномочий – надо сначала разобраться с распределением ответственности, после чего будет видно, кому и какие полномочия необходимы. И тогда уж наделять этими полномочиями (и не более того!) сполна или пересматривать ответственность – оставлять ее тому, у кого есть полномочия. Каждый, кто кому-то что-то поручает обеспечить, лично отвечает за то, чтобы его подчиненный действительно обладал необходимыми ресурсами (включая не только права, но и квалификацию, и все остальное, что может ему потребоваться), чтобы тот мог, в свой черед, лично отвечать за то, что от него требуется. Безответственность – вещь, с одной стороны, удобная, поскольку избавляет от необходимости и мотивации напрягаться, но, с другой стороны, лишает гордости за результат и радости за сделанное, а некоторых, кто в буквальном смысле живет работой, – и смысла жизни.

Интересно отметить, что объем необходимых ресурсов (включая и полномочия) находится в обратной зависимости от квалификации менеджера. Чем эффективнее менеджер, тем меньше ему требуется ресурсов для решения тех же самых задач. Самым слабым менеджерам требуется больше всего ресурсов – им вечно не хватает власти и денег… Они не задумываются, что менеджер, которому для решения определенного вопроса требуется миллион, сам стоит три копейки, а менеджер, который может тот же вопрос решить с тремя копейками, – стоит миллион.

При правильном выстраивании системы ответственности все занимаются своими параметрами – выясняют задания по тем параметрам, за которые надо отвечать, и раздают задания по тем, которыми они управляют, а отвечают – уже их подчиненные. То есть они все занимаются разными вещами, делая одно общее дело. Они не дублируют друг друга. Один решает только «тепло или холодно», другой (отвечая на запрос «почему холодно?») разбирается, окна ли прохудились или батареи не греют, третий (отвечая на запрос «батареи не греют!») разбирается, котельная ли не топит или пар не поступает на этаж и т. д.

Каждый из уровней контролируемых параметров требует для своего описания соответствующего языка, причем язык параметров агрегирующего уровня является метаязыком по отношению к параметрам контролируемого уровня. «Овощи» – это метаязык по отношению к «огурцам»; «прибыль» – это метаязык по отношению к «доходам» и «расходам»; «слишком большие расходы на материалы!» – это метаязык по отношению к «почему так дорого

заплатили за цемент?» (вторая фраза в информационном смысле много содержательнее) и т. д. Применение метаязыков позволяет дезагрегировать управление, уменьшая разнообразие на высших уровнях до приемлемого, превращая задачи в посильные. Например, руководителю высшего ранга не надо думать, какие именно овощи требуются; его подчиненные сами разберутся, помидоры это должны быть или огурцы, а их подчиненные, в свою очередь, уполномочены решать, испанские это будут помидоры или астраханские.

Иерархические уровни управления просто теряют смысл, если они «разговаривают на одном и том же языке». Ну не смешно ли, когда директор говорит главному инженеру: «Слушай, ты там скажи энергетикам, пусть пришлют сантехника Иванова выпустить воздух из батарей, а то что-то плохо греют, холодно», инженер вызывает энергетика и говорит: «Слушай, тут поступила вводная от директора – надо послать сантехника Иванова выпустить воздух из батарей, а то на третьем этаже холодно», энергетик говорит бригадиру сантехников: «Слушай, поступила команда, надо послать Иванова…», а тот отвечает: «Иванова нет, он в отпуске, может, кого другого?». Вот и попались! Команда-то была – послать Иванова. Кому теперь принимать на себя ответственность и решать, кого посылать? А если что не так? Может, лучше потянуть, пока Иванов вернется, всего три дня осталось?.. Пример, увы, не абсурдный – находятся руководители, которые даже гордятся, что «у нас все разговаривают на одном языке». Хотя в этом случае «все» как раз не нужны – хватает директора (который принял решение) и сантехника Иванова (который выпустил воздух из батарей). Остальные никакой ответственности на себя не принимают, кроме правильной передачи команды, и никакой дезагрегации не обеспечивают. Хотя все вроде бы при деле. И директор тоже – чувствовать себя компетентным, принимая решения на уровне заданий сантехнику, куда как легче, чем заниматься судьбой предприятия.

На одном большом комбинате, с которым мне довелось работать, генеральный директор приходил на работу к пяти часам утра, обходил все цеха, знакомился с ситуацией. Потом на планерке, которая продолжалась с восьми часов до обеда, он подробно объяснял каждому начальнику цеха (в присутствии десятков других руководителей), что тому надо сделать на каждом из его участков. Все директора понимали, ибо говорил он на языке рядового мастера. Комбинат при этом катился к банкротству. Убытки в балансе составляли миллионы. Поэтому генеральный, несмотря на свою сумасшедшую занятость, обязательно находил время проверить, во всех ли туалетах в ночную смену свет выключен – и если нет, не брезговал требовать объяснительные и наказывать виновных: «Энергию экономить кто будет? Мне что, одному это надо? Судьба предприятия вас не волнует?». Понятно, что первым шагом к спасению комбината стало увольнение директора. Хотя он был очень хороший человек, опытный руководитель.

Значение структуры и субструктур

Свойства организации определяются ее структурой – набором элементов, из которых она состоит, и взаимоотношениями между этими элементами. Это не просто схема административной подчиненности, а реальная взаимосвязь между реально существующими элементами, включающая в себя все регулярные процессы взаимодействия. Если хотя бы один элемент поменять на иной или изменить связи между ними – свойства организации будут другими. В отношении организационных систем «элементарной частицей» в конечном счете является индивид. Индивиды могут взаимодействовать на межличностном уровне и образовывать группы. Если при этом возникают эмерджентные свойства – появляется новая целостность и новый субъект деятельности. Группы как субъекты деятельности могут взаимодействовать на межгрупповом уровне и быть объединены в подразделения, подразделения – в организацию и т. д.

Логическая структура организации определяется типами элементов, из которых она состоит, категориями отношений (начальник – подчиненный, члены команды, наставник – ученик и тому подобное), а также правилами взаимодействия между элементами. К типичным логическим структурам относятся такие, как «авторитарная пирамида» (единоначалие), «пирамида, управляемая командой» (группа взаимозаменяемых и дополняющих друг друга топ-менеджеров наверху пирамиды), «проектная организация» (в которой организационные единицы формируются временно под проекты), «организация как сеть взаимодействующих команд» («плоская» структура, похожая на проектную, но с постоянным составом рабочих групп), «организация как мозг» (где любой сотрудник напрямую взаимодействует с любым другим в зависимости от того, какую задачу он сейчас выполняет, кто для этого нужен и доступен в данный момент). Каждая из этих структур может более или менее хорошо работать в тех или иных условиях. При этом в рамках одной организации вполне могут уживаться элементы различных логических структур – например, авторитарная пирамида в службе главного энергетика, проектные команды в подразделении, занятом разработкой новых продуктов, сеть команд на уровне обеспечения сервиса и т. д.