Менеджмент. Главные идеи
Шрифт:
Почему это стало важным сейчас
Само назначение сотрудников на несколько проектов одновременно не ново, но сегодня эта практика распространилась особенно широко. В ходе опроса более 500 менеджеров в глобальных компаниях мы обнаружили, что 81 % тех, кто работает в командах, одновременно задействованы еще в нескольких других. Кое-где эта цифра даже выше – например, 95 % в наукоемких отраслях.
Почему мультикомандность стала практически повсеместной? По ряду причин.
Во-первых, организации должны опираться на опыт нескольких дисциплин для решения большинства серьезных и сложных проблем. Предприятия борются с рисками кибербезопасности, которые охватывают такие разные области, как финансы, логистика и транспорт. Энергетические компании координируют глобальные мегапроекты, в том числе и открывают новые ресурсы. Транспортные и логистические фирмы доставляют эти ресурсы
За последние 15 лет мы изучали соотношение выгод и потерь от мультикомандности с таких позиций, как человеческий капитал, использование ресурсов, управление качеством и удовлетворенность клиентов. Мы:
провели углубленные исследования восьми глобальных компаний в сфере профессиональных услуг, где мультикомандность является нормой, включая статистический анализ баз данных и кадровых отчетов;
опросили более 500 менеджеров среднего звена в глобальных компаниях, представляющих широкий спектр отраслей и профессий, для изучения тенденций в разных организациях и регионах;
продолжаем исследование в технологической компании по оказанию услуг на 5000 рабочих мест, которая пытается оптимизировать мультикомандность; на сегодняшний день мы провели более 50 интервью с руководителями компании и лидерами групп, кроме того, мы разрабатываем организационные эксперименты для проверки передового опыта и сбора данных по таким параметрам, как эффективность процессов, утомляемость сотрудников и удовлетворенность клиентов;
продолжаем исследование моделей с помощью наших агентов, чтобы понять законы поведения больших систем взаимосвязанных команд; также мы применяем симуляции для моделирования мультикомандности, фокусируясь на понимании отношений между размером команды, процентом пересечений между группами и количеством проектов, в которые вовлечен каждый из сотрудников.
Во-вторых, из-за плотности рынков и уменьшения территориальных и отраслевых барьеров организации теперь испытывают все большее давление, побуждающее их сокращать издержки и растягивать ресурсы. Как отметил один менеджер по работе с клиентами из сектора профессиональных услуг, «чтобы оказывать эффективную поддержку клиентам, нам не нужно оплачивать пять рабочих недель специалиста, достаточно лишь одной недели его интенсивной работы». Вот почему «время простоя» между проектами и даже периоды замедления в рамках отдельного проекта становятся все более редкими. В те моменты, когда люди оказываются недостаточно задействованы, организации перебрасывают их на другие участки. В нашем исследовании мы обнаружили, что даже менеджеры высшего звена переключались между семью и более проектами в течение одного дня, в течение же недели их число доходило до 25. В дополнение к этому технологии облегчают отслеживание рабочего времени сотрудников, даже если это всего лишь несколько свободных минут, и переброску их на другие проекты во время затиший.
В-третьих, организационные модели постепенно отходят от иерархической, централизованной структуры, чтобы предоставить сотрудникам больше возможностей для участия в проектах и усилить привлечение, развитие и удержание талантов. Действительно, в условиях гиг-экономики отдельные сотрудники получили наибольший контроль за выполняемой ими работой, чем когда-либо (вспомните хотя бы программистов). Это сделало управление командой еще более значимым навыком, чем прежде. (Подробнее об этом см. в статье The Secrets of Great Teamwork: HBR, June 2016.) В то же время многопрофильность – и связанные с ней риски – взлетела на совершенно новый уровень. Все больше людей по собственному желанию добиваются контрактов и работают не только над несколькими проектами, но и в нескольких организациях сразу. Часто компании вынуждены делиться временем и навыками членов своих команд с конкурентами.
Хотя большинство руководителей признают растущее значение мультикомандности, немногие из них имеют полное представление о том, как она влияет на их организации, группы и отдельных сотрудников. Например, топ-менеджеры одной из компаний в сфере профессиональных услуг были удивлены, узнав, кто именно в их организациях оказался выжатым как лимон из-за мультикомандности. Новым сотрудникам, работающим в компании первый год, приходилось переключаться между шестью проектами в неделю, что, казалось бы, уже немало. Однако их число резко возрастало пропорционально стажу сотрудника – кое-кому из проработавших в компании шесть и более лет приходилось обслуживать до 15 проектов в неделю. Поначалу более опытные сотрудники входили в небольшое число команд, но чем старше они становились, тем больше команд хотели видеть их у себя в одно и то же время. (См. врезку «Кто страдает от мультикомандности?».) Интервью показали, что одновременная работа в нескольких командах становится причиной сильного стресса (человека словно «окучивают» со всех сторон руководители разных групп), несмотря на очевидные преимущества вроде извлечения уроков из одних проектов и применения их в других.
Кто страдает от мультикомандности?
В одной из компаний по оказанию профессиональных услуг наиболее пострадавшими от мультикомандности оказались сотрудники среднего звена – по мере накопления опыта им приходилось помогать во все большем числе проектов. А чем старше они становились, тем выше были их шансы возглавить несколько групп одновременно.
Перед нами классическая проблема «слепых и слона». Да, управляющие видят отдельные преимущества и некоторые недостатки, но, как правило, это происходит не сразу, поскольку в процесс вовлечены разные механизмы на разных уровнях. Представьте себе, например, менеджера по продажам, который пытается предлагать клиентам лучшие решения, полагаясь на опыт членов своей команды в других проектах. Это невозможно, если время каждого сотрудника распределено между пятью проектами – команда попросту лишена пропускной способности и даже возможности сесть и поделиться наработками. Или представьте себе руководителя проекта, который думает, не привлечь ли третьего инженера в свою команду – всего на 10 % от его полной занятости, – чтобы облегчить жизнь двум другим, уже не справляющимся с нагрузкой. Возможно, он не понимает, что такого рода «винегрет» и есть причина, по которой его первым двум инженерам угрожает опасность – ведь они тоже втянуты в несколько конкурирующих проектов. И подобных примеров предостаточно.
Главные преимущества мультикомандности – эффективность и поток знаний, а ее издержки, как правило психологического характера, внутри- или межличностные. Это служит причиной того, что они отслеживаются и управляются менее тщательно, если это вообще происходит, и часто руководители их не осознают, что сводит на нет все преимущества мультикомандности.
Устранение проблем
Благодаря нашим исследованиям и консалтинговой деятельности мы разработали несколько методов, при помощи которых руководители организаций и отдельных рабочих групп могут сократить издержки мультикомандности и повысить прибыль от использования ее преимуществ. Ниже мы опишем их.
Координация усилий членов (как внутри отдельных групп, так и между ними) и содействие их вовлеченности и адаптации являются ключевыми задачами командных лидеров. Уделите внимание этим целям на раннем этапе, еще до того, как ваша команда впервые встретится, и вы сможете установить более прочные отношения, снизить затраты на координацию, ослабить трения в коллективе, предотвратить политические стычки и выявить возможные риски, чтобы смягчить их последствия. Вот как это сделать:
Цели мультикомандности
(и проблемы, которые мешают их достижению)
Правильно сформируйте команду, чтобы установить доверительные и дружеские отношения. Когда люди долго работают в одном коллективе, они узнают подробности личной жизни своих коллег – об их семьях, увлечениях, событиях жизни и подобных вещах. Благодаря этому они лучше координируют свои действия (например, они в курсе, что этот сотрудник всегда офлайн, когда его дети ложатся спать, а другой посещает спортзал во время обеденного перерыва). Но что еще более важно, создает прочные межличностные связи и доверие, которые необходимы членам команды для положительной обратной связи, обмена ценными контактами и использования технических знаний друг друга.