Менеджмент. Главные идеи
Шрифт:
Меняется не только то, как мы работаем в качестве отдельно взятых индивидуумов. Сам контекст, в котором эта работа протекает, и наши организации – не важно, растут они или нет, – тоже изменился. В статье «Как нам выжить в экономике хабов» приводится перспективное исследование места бизнеса в обществе. Компании-хабы, такие как Alibaba, Apple и Amazon, представляют реальную ценность для пользователей, но, кроме того, данные и мощь сконцентрированы в руках нескольких крупных игроков, использующих весьма небольшую часть рабочей силы. Профессор Гарвардской школы бизнеса Марко Янсити и его коллега Карим Лакхани утверждают, что хабы продолжат захватывать все новые отрасли, еще больше наращивая мощь. «Чтобы оставаться конкурентоспособными, компаниям придется по-разному использовать
Еще один свежий взгляд на старую проблему можно найти в «Руководстве для лидера по корпоративной культуре». Согласно общепринятой точке зрения, лидеры должны создавать и менять стратегию, но не культуру, которая укоренилась, незыблема и «бросила якорь в невербальном поведении, мышлении и социальных моделях». Это не так, заявляют профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг и его соавторы. Они утверждают, что возможно изменить культуру вашей компании, но сначала вы должны понять, как она работает. Интегрировав результаты более чем 100 наиболее распространенных социальных и поведенческих моделей, авторы создали систему, позволяющую моделировать влияние корпоративной культуры на ваш бизнес и оценивать ее на соответствие стратегии. При правильном управлении культура может помочь руководителям добиться перемен и создать организации, способные процветать даже в самые трудные времена.
Большинство генеральных директоров и советов директоров маниакально сосредоточены на создании материальных благ для своих акционеров. Но управление на благо акционеров не то же самое, что управление на благо компании, особенно когда оно приводит к фиксации на краткосрочной перспективе. В статье «Ключевая ошибка корпоративного управления» Джозеф Бауэр и Линн Пэйн исследуют принципы и недостатки теории агентских отношений, которая рассматривает акционеров как «владельцев» компании и поддерживает широко распространенную ныне идею о том, что корпоративные управляющие должны в первую очередь заботиться об увеличении акционерной стоимости. Авторы выдвигают восемь предложений для внедрения модели, в основе которой лежит здоровье предприятия. Эта модель призвана вернуть компании к инновациям, стратегическому обновлению и инвестициям в будущее.
Что дальше? Движение #MeToo и бесчисленные сообщения о сексуальных домогательствах на рабочем месте вынуждают нас менять управление отношениями в коллективе. В статье «И что теперь?» юрист Джоан Уильямс и историк-феминистка Сюзанна Лебсок исследуют вопрос, действительно ли настал конец культуре преследований. Компании все чаще делают выбор в пользу увольнения виновных вместо тихого урегулирования с жертвами подобных конфликтов. Но работодатели должны спокойно следовать предписаниям и реально оценивать достоверность жалоб. Они нуждаются в четких правилах и справедливых процедурах для борьбы с сексуальными домогательствами. Неожиданно для самих себя авторы дают такой заключительный совет: «Если вы подверглись домогательствам, сообщите о них. Мы не уверены, что дали бы такой же совет в качестве однозначного и единственного еще даже год назад».
Важнейшие мысли года находятся в ваших руках, в этом сборнике. Статьи, наполненные идеями по управлению командой, решению проблем, стоящих перед советами директоров и руководителями высшего звена, использованию искусственного интеллекта и дополненной реальности, урегулированию сложных вопросов, связанных с персоналом, таких как культурно-личностное многообразие и домогательства, помогут вам разобраться в ситуациях, с которыми вы уже столкнулись, и подготовиться к тем, что еще только появились на горизонте.
Перегруженная организация
Марк Мортенсен, Хайди Гарднер
ИТАК,
Историю Кристины нельзя назвать уникальной. По всему миру старшие менеджеры и руководители подразделений испытывают проблемы из-за конфликтов, причиной которых служит мультикомандность – когда сотрудники назначаются одновременно на несколько проектов. Но, учитывая значительные преимущества мультикомандности, она стала неотъемлемой частью жизни организаций, особенно в сфере исследовательской работы. Это позволяет группам обмениваться человеко-часами и интеллектуальными возможностями сотрудников, минуя официальные и ведомственные препоны. И повышает эффективность. Немногие организации могут позволить своим сотрудникам сосредоточиться только на одном проекте и сидеть без дела в ожидании очередной задачи. Таким способом компании оптимизируют человеческий капитал, так же как это происходит с оборудованием на фабриках, где ценные ресурсы распределяются по группам, которые не используют их непрерывно. Это позволяет избегать дорогостоящих простоев на этапах замедления одних проектов и привлекать по мере необходимости высококлассных специалистов в другие, где их участие критически важно. Мультикомандность также обеспечивает важные каналы передачи знаний и распространения передового опыта внутри организации.
Однако, как бы ни были очевидны и ощутимы эти преимущества, они влекут за собой и значительные издержки, требуя управленческого контроля, – спросите об этом у Кристины. Организации открываются для риска распространения сбоев между командами, когда обмен участниками влияет на судьбы независимых проектов. В какой-то момент команды обнаруживают, что постоянная ротация членов ослабляет групповую сплоченность и идентичность, снижая доверие и затрудняя решение проблем. Сами работники также платят за это большую цену. Часто они испытывают стресс, усталость и истощение, поскольку не могут должным образом управлять своим временем и поддерживать вовлеченность в отдельно взятый проект.
За последние 15 лет мы изучили совместную работу в сотнях команд из таких разных сфер, как профессиональные услуги, нефть и газ, высокие технологии и потребительские товары (см. врезку «Об исследовании»). Внимательно наблюдая за людьми на разных этапах проектной работы, мы собрали большое количество информации о мультикомандности. В этой статье мы обсудим, почему она так распространена в современной экономике, рассмотрим ключевые проблемы, которые возникают у руководителей организаций и команд, и дадим рекомендации по их решению.
Плюсы
Назначая людей в несколько команд одновременно, организации эффективно используют время и интеллектуальные ресурсы. Также это помогает решать сложные проблемы и обмениваться знаниями между группами.
Минусы
Конкуренция приоритетов и другие конфликты могут мешать командам с общими участниками продвигаться вперед. Часто страдает групповая сплоченность. Люди, работающие на разных проектах одновременно, могут выгорать, что вредит их вовлеченности и производительности.
Решения
Лидеры могут смягчить эти риски, укрепляя доверие и личные отношения в коллективах с помощью ритуалов запуска и составления карт навыков, выявляя, какие группы наиболее уязвимы для сбоев, улучшая координацию между командами и создавая больше возможностей для обучения.