Менеджмент. Вызовы XXI века
Шрифт:
Конечно, существуют различия в менеджменте различных организаций, поскольку миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру. Несомненно, управление сетью розничных магазинов отличается от управления католической епархией (хотя не так сильно, как полагают работники магазина и священнослужители), от руководства авиабазой, больницей или компанией, занимающейся разработкой программного обеспечения. Но все-таки различия наблюдаются в основном в терминологии, принятой в разных организациях — другими словами, различия носят скорее прикладной, нежели принципиальный характер. Задачи и проблемы тоже во многом схожи. Например, руководители всех организаций на решение личных проблем своих работников выделяют примерно одинаковое количество времени, и личные проблемы работников разных организаций тоже мало отличаются. Вообще говоря, примерно 90 процентов всех проблем организаций одинаковы. Что касается оставшихся 10 процентов, то различий между коммерческими
Осознать, что менеджмент не стоит отождествлять только с менеджментом бизнеса, чрезвычайно важно по той причине, что сектор роста развитого общества в XXI веке почти наверняка придется отнюдь не на бизнес; более того, уже и в XX веке бизнес не был сектором роста в развитых странах. В наше время в любой развитой стране в экономической деятельности, то есть в «бизнесе», участвует гораздо меньше трудоспособного населения, чем сто лет назад. В прежние времена практически каждый трудоспособный член общества зарабатывал себе на жизнь экономической деятельностью, например земледелием. В XX веке сектор роста в развитых странах приходился на некоммерческие сферы: работа в государственном секторе, здравоохранение, образование. На протяжении последних ста лет (или по крайней мере со времен Первой мировой войны) бизнес неуклонно сдавал свои позиции в качестве источника рабочих мест и средств к существованию. И мы с полным основанием можем предсказать: в XXI веке сектором роста в развитых странах будет не «бизнес», то есть не организованная экономическая деятельность, а, вероятнее всего, некоммерческий общественный сектор. Именно там менеджмент сегодня наиболее востребован; именно там практическое применение менеджмента, построенного на прочных принципах, опирающегося на теорию, может в кратчайший срок дать самые лучшие результаты.
Таковы, вкратце, представления, которые должны быть положены в основу менеджмента, если мы хотим сделать продуктивными и его изучение, и практическое применение. На их основании можно сделать вывод:
Менеджмент — это специфическая и определяющая структура всех организаций и каждой из них в отдельности.
II. Единственно правильный тип организационной структуры
Интерес к менеджменту и его изучение начались после появления крупных организаций — коммерческих компаний, государственных учреждений и большой регулярной армии. Все они возникли в конце XIX века. С самого своего начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации опиралось на одно важное представление.
Существует — или должен существовать — некий единственно правильный тип организационной структуры.
Представление о «единственно правильной организационной структуре» неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день.
Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе взялся Анри Файоль, глава одного из крупнейших в Европе производств — горнометаллургической компании. Это произошло примерно на рубеже веков во Франции. (Правда, из-за событий Первой мировой войны книга Файоля «Общее и промышленное управление» была опубликована только в 1916 году.) Приблизительно в то же время в Соединенных Штатах Америки вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839–1937), Дж. П. Морган (1838–1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835–1919), труды которого по-прежнему заслуживают внимания и пользуются весьма серьезным авторитетом. Чуть позже, как уже было сказано, Элиу Рут применил теорию организации в армии США — и то, что господин Рут консультировал Эндрю Карнеги по юридическим вопросам, вряд ли можно считать совпадением. Примерно в 1895 году Георг Сименс (1839–1901), основатель (в 1870 году) Deutsche Bank, с помощью концепции организационной структуры, разработанной его другом Файолем, спас идущую ко дну компанию Siemens Electric, основанную его двоюродным братом, электротехником и промышленником Эрнстом Вернером Сименсом (1816–1892), и пришедшую в упадок после смерти последнего.
Уже в то время необходимость в организационной структуре стала очевидной.
Впрочем, Фредерик Уинслоу Тейлор сомневался в ее необходимости. Он все время писал и говорил о «владельцах и их помощниках». И именно на основании этой концепции, то есть концепции отсутствия структуры, Генри Форд (1863–1947) до самой смерти пытался руководить собственной компанией, которая долгое время (до конца 1920-х годов) была крупнейшим в мире промышленным предприятием.
Первая мировая война показала необходимость формальной организационной структуры. Но Первая мировая война показала еще и то, что функциональная структура Файоля (и Эндрю Карнеги) не была единственно правильным типом организации. Сразу после окончания Первой мировой войны сначала Пьер Дюпон (1870–1954), а затем и Альфред Слоун пришли к идее децентрализации. Тем не менее в последние несколько лет мы снова вернулись к превознесению «команды» как единственно правильного
Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура, не существует. Есть просто разные виды структур, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.
Сейчас много говорят о «конце иерархии». Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, «босс», — тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска — а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация — от четкого руководства зависит само ее существование. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. «Иерархия» и ее абсолютное признание каждым членом организации — единственная надежда на спасение в кризисной ситуации.
Другая ситуация в той же организации требует обсуждения, третья — коллективного труда («работы в команде») и т. д.
Классическая теория организации строится на представлении о том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а следовательно, и все коммерческие предприятия должны быть одинаково организованы.
Господин Файоль исходил из представления о существовании некоего «типичного производственного предприятия». Альфред Слоун в 1920-х годах организовал все самостоятельные подразделения General Motors по одному принципу. Тридцать лет спустя, в начале 1950-х, в период крупной реорганизации американской компании General Electric, идея создания нескольких самостоятельных исследовательских отделов, работающих исключительно над техническими проектами для ВВС США, была воспринята как еретическая. Эти отделы, в каждом из которых трудилось лишь несколько десятков ученых, должны были бы разительно отличаться от типичных подразделений компании, производящих стандартные продукты (например, бытовые тостеры) и насчитывающих по несколько тысяч работников. Однако организованы они были так же, как остальные подразделения. В результате работа в исследовательских отделах просто стояла на месте из-за огромного количества менеджеров — по производству, по работе с персоналом, по финансам и даже по связям с общественностью.
Всякому самостоятельному предприятию — наверное, даже «типичному производственному предприятию» господина Файоля — требуется несколько типов организационных структур, существующих параллельно.
Компаниям в разных странах мира становится все труднее решать вопросы управления резервами иностранной валюты, хотя этот вид финансовой деятельности начинает играть все более важную роль. Управление иностранной валютой требует полной централизации. Ни одному из подразделений предприятия нельзя предоставлять возможность самостоятельно управлять своими валютными ресурсами. Но при этом некоторым компаниям, обслуживающим конечного потребителя (особенно в области высоких технологий), требуется почти полная — превосходящая традиционный уровень децентрализации — автономия на местном уровне. Каждый из работников, обслуживающих индивидуальных клиентов, должен быть «боссом», а все остальные служащие организации должны работать под его руководством.
Некоторые виды исследовательских работ требуют строго функциональной организации, при которой каждый специалист трудится «сам по себе». Другие виды исследовательских работ, в особенности те из них, в которых важнейшие решения принимаются на ранних стадиях разработки продуктов (например, исследования в фармацевтике), настоятельно требуют коллективного принципа организации. Не удивительно, что есть научно-исследовательские учреждения, где оба вида организации существуют параллельно.
Мнение, что должен существовать единственно правильный тип организации, тесно связано с заблуждением, что менеджмент — это менеджмент бизнеса. Если бы первые теоретики менеджмента с самого начала не впали в это заблуждение и обратили бы внимание на менеджмент некоммерческих организаций, то вскоре обнаружили бы, что структуры организаций во многом отличаются, что обусловлено различиями в характере стоящих перед этими организациями задач.
Организация католической епархии существенно отличается от организации оперного театра. Современная армия организована совсем не так, как больница. Кроме того, во всех перечисленных учреждениях обнаруживаются одновременно несколько организационных структур. В католической церкви, например, епископ в каких-то случаях представляет абсолютную власть, в других — власть ограниченную, сравнимую с властью государя в конституционной монархии (в частности весьма ограничены права епископа в определении наказания духовенству), а в третьих — вовсе никакой власти не имеет (например, без приглашения приходского священника епископ не может посетить его приход). Епископ назначает членов приходского совета, но выбор духовных лиц, подходящих для этой деятельности, в значительной мере предопределен традицией. После того как приходской совет сформирован, его власть во многих сферах превышает власть епископа; в некоторых сферах совет обладает исключительными правами.