Методология

В середине прошлого века в Советском Союзе родилось новое движение, получившее странное для всех прикладников название – методология. Это движение сначала проявилось в виде Московскоо логического кружка (МЛК) под руководством Зиновьева А.А. Позже лидерство в движении подхватил Щедровицкий Г.П., а само движение стало называться Московский методологический кружок (ММК). Тогда, встречаясь раз в неделю в неформальной обстановке (чаще у кого-то дома), члены кружка еще не подозревали, что движение со временем, в конце 80-х и начале 90-х

Начав с обсуждений диссертации А.А. Зиновьева по Логике восхождения от абстрактного к конкретному, участники перешли к построению сначала теории мышления, а затем и всеобщей теории деятельности. На семинаре культивировалось жесткое самоопределение докладчика, четко различались позиции понимающего и критика, не допускалось высказывание мнений без оснований, приветствовались схематические зарисовки мысли и многое другое, что даже сегодня в большинстве аналитических сообществ выглядит как голая экзотика. Среди членов ММК были такие известные личности, как М.К.Мамардашвили, Б.А.Грушин, В.А.Лефевр, Н.Г.Алексеев, О.И.Генисаретский, Ю.В.Громыко, В.М.Розин и др.

Принято делить историю ММК на два этапа: "семинарский" (до 1979 г.) и "игровой", который начался после проведения в 1979 г. под руководством Щедровицкого Г.П. первой Организационно-деятельностной игры (ОД-игра или ОДИ). Именно ОД-игра, изобретенная Г.П. Щедровицким, стала той наиболее удобной формой, которая обеспечивала взаимовыгодное взаимодействие управленцев практиков и методологов. Подхватывая интеллектуальные инструменты-схемы методологов, управленцам удавалось взглянуть на свою проблемную ситуацию с принципиальной, теоретико-деятельностной точки зрения и найти неожиданные, ранее не замечаемые решения. Ведь зачастую новый взгляд на старое дает и совершенно новые ответы. А методологи в ОДИ, не забывая про себя, осуществляли практическую апробацию своих мыслительных средств в приложении их к конкретным управленческим ситуациям.

Поскольку содержание обсуждений в ОДИ (анализ, проблематизация, проектирование и т.п.) было на высоком обобщенном уровне, то эти игры способствовали развитию у управленцев-участников начальных стратегических навыков. И это даже в тех случаях, когда тема игры не была связана с разработкой стратегии предприятия. Просто принципиально-логический обобщенный взгляд на деятельность – это первое необходимое условие для перехода в стратегическую позицию.

Вклад методологии в теорию стратегического менеджмента, как я считаю, является не менее значительным, чем все эмпирические "теории" западного менеджмента в области стратегического менеджмента. Этот вклад, пока по достоинству не оцененный управленцами. Но это лишь вопрос времени. Так, например, сегодня в управленческих дискуссиях все чаще можно столкнуться с тезисами, которые методологи продвигали еще в 90-х годах прошлого века, но были категорически непонятыми. Известное дело: только "имеющий уши – услышит, и имеющий глаза – увидит". Иначе, как показывает жизнь – не бывает.

Еще немного истории методологии. В 1978 году один из лучших учеников Г.П. Щедровицкого методолог Анисимов О.С. создал педагогическое ответвление от ММК, которое назвал, введя уточнение к названию кружка Щедровицкого, Московский методолого-педагогический кружок. Кроме педагогической специфики, что отсутствовало в ММК, в ММПК упор был сделан также на тщательную проработку понятий и категорий методологической Теории деятельности и мышления, языка схематических изображений, категориального аппарата общей и социальной психологии, а также на дооформление ОДИ и создание моделей нового типа игр: Организационно-мыслительной (ОМИ) и Организационно-коммуникативной (ОКИ).

Проработка в ММПК всех перечисленных аспектов дала со временем свои плоды: игровые встречи методологов ММПК с управленцами стали на порядок более продуктивными для заказчиков. В ходе двухдневной игры участникам компании-клиента удается локализовать глубинную проблему в деятельности организации, найти оптимальные пути решения, сплотиться и проникнуться энтузиазмом по доведению дела до победного конца. И все это на принципиальном, стратегическом уровне, до которого в бытовой текучке дел у управленцев обычно руки не доходят из-за постоянной нехватки времени.

Начиная с середины 80-х годов прошлого столетия, методологами-игротехниками ММПК было проведено большое множество оргдеятельностных и оргмыслительных игр, в которых прошли апробацию и были адаптированы к управленческой практике более сотни методологических понятийно-концептуальных средств. Эти средства на практике показали свою высокую эффективность и продуктивность.

Какова же роль методологии как особого аналитического стратегического сервиса управления? Об этом и пойдет речь в данной книге.

Здесь мы с вами рассмотрим путь организации от "младенчества" к вершине ("акмэ") своего развития – к регулярно саморазвивающейся компании, где развивающие изменения в компании осуществляются не путем случайного перебора вариантов, а в строгом соответствии с сутью дела. Последние главы раздела посвящены развивающемуся консалтингу. Мы включили их в книгу только потому, что только наличие развитого, методологически оснащенного консультационного сервиса дает гарантию организации выхода на высший уровень своего развития. Выход компании к вершине самостоятельно представляется очень маловероятным, по причинам, рассмотренным ниже. Но если такое и возможно ("чего в жизни не бывает?"), то это те единичные случаи, которые никак нельзя брать за правило.

Высокая динамичность современного рынка, с которой вынуждены считаться все экономические субъекты (от крупнейших корпораций до малого бизнеса), убедила, в конце концов, даже самых закоренелых консерваторов в необходимости внесения регулярных и своевременных изменений в деятельность компании. Все меньше "в строю" сторонников принципов "работало раньше, будет работать и впредь", "только не надо ничего выдумывать", "от добра – добра не ищут" и т.п.. Суровая изменяющаяся реальность "косит их ряды" в самую первую очередь, невзирая на "чины, звания и заслуги". Словосочетанием "управление изменениями" уже никого не удивишь – оно входит в повседневный обиход общения руководства компаний. В этом отношении заметен прогресс. Особенно в контрасте с управленческими реалиями "застойных" лет советского периода.

Вот только технологии проведения изменений по-прежнему остаются достаточно неопределенными и недостаточно надежными. "Всеобщее управление качеством", "реинжиниринг бизнес-процессов", "методика "шести сигм", "бережливое производство" и многие другие "системы", входящие и выходящие из "моды", дают (давали) положительные результаты по внедрению изменений, к сожалению, не везде и не всегда. Во всяком случае, разочарований они несли с собой больше, чем удач. В чем тут дело, и как быть?

Попробуем взглянуть на ситуацию в деле управления изменениями более обстоятельно, как бы "издалека", опираясь на концептуальные различения в духе "генезиса" некой усредненной организации как рыночной единицы.