Микроменеджмент
Шрифт:
Вам бы хотелось оставить о себе такую память?
Тиски времени и обстоятельств
Стремление микроменеджеров оправдывать свое поведение давлением обстоятельств, необходимостью соблюдения сроков, обеспечения эффективности и т. д. – очевидна. Они не тратят времени на то, чтобы вовлечь окружающих в обсуждение методов работы, полагая, что лучше просто сказать людям, как надо действовать. На самом деле микроменеджеры таким образом просто облегчают себе жизнь. В период кризиса действительно необходимо держать методы работы под пристальным
«У нас это не работает»
Основной причиной отсутствия гибкости у микроменеджера является его искренняя убежденность в том, что у него все «по-другому», не как у всех. У него «другая» ситуация, он работает совсем с «другими» людьми, и рабочие процессы – «другие». Стратегии и планы, по которым все работают, ему не подходят – у него совсем «другой» случай. Мироменеджеру кажется, что люди вокруг него просто не доросли до передовых технологий и принятия каких-либо решений. Он считает, что только у него достаточно знаний и опыта, чтобы «почувствовать разницу». Поэтому микроменеджер отвергает все идеи, модели и методы, которые приходят «извне» – не являются его детищем.
Наглядным примером является категорический отказ микроменеджеров использовать опыт или лучшие практики других организаций.
Изучение лучших практик – это очень эффективный метод, применяемый компаниями для обучения и развития своих сотрудников. Лучшими практиками называется совокупность действий, которые другие люди или организации предпринимали в аналогичных обстоятельствах. Изучив их, можно понять, как они добились успеха. Конечно, нет никакой гарантии, что стратегия и тактика, которые сработали у других, непременно подойдут и вам. Но нельзя также и утверждать, что они вам не годятся. Можно добиться успеха, решить проблемы и повысить эффективность, применяя стратегии, доказавшие свою жизнеспособнсть. Изучение лучших практик нередко помогает:
– избежать изобретения очередного «велосипеда»,
– не повторять чужих ошибок,
– овладеть эффективным и проверенным методом,
– расширить свои знания и возможности.
К сожалению, микроменеджеры чаще всего отказываются изучать чужой опыт. Они заранее уверены в том, что он им не подходит, что у них совсем другая история.
Приведем их аргументацию.
Нам это не подходит. У нас все по-другому.
Что хорошо для той компании, для нашей – смерть.
Может, у вас это и сработало, но у нас точно не пойдет.
Что там у них в Нью-Йорке или в Калифорнии работает, нам здесь совершенно не годится.
Итак, микроменеджер сам ограничивает свои видение, знания и опыт тем, что не хочет или не может узнать и применить видение, знание и опыт других.
Обучению – нет!
Стремление микроменеджера полностью контролировать методы работы особенно ярко и разрушительно проявляется в нежелании предоставить работникам возможность учиться. Большинство сотрудников искренне заинтересованы в обучении и развитии, для них важно приобрести новые знания и навыки, повысить свой профессиональный уровень и тем самым увеличить свою «рыночную стоимость». Многие (не все) организации тратят большие средства и уйму времени на развитие своего персонала. Микроменеджера все это не интересует, ведь у него все «по-другому». Все должно быть сделано так, как он хочет, и неважно, что это идет вразрез с тем, чему обучают на тренингах, и уж тем более не соответствует лучшим практикам или стандартам эффективности. Его «путь» – единственно правильный.
Наверняка вам приходилось слышать подобные фразы.
Меня не интересует, что вам там говорили на тренинге.
Здесь я начальник, будете делать так, как я сказал.
Обучение, которое организовала наша компания, это очень хорошо, но мы здесь все будем делать по-другому.
То, что вы там выучили, совершенно неприемлемо в жизни. Мы будем делать иначе.
Все средства, потраченные компанией на обучение сотрудников, выбрасываются на ветер, потому что микроменеджер настаивает на применении только его методики, той, которую хорошо знает он.
Люди, прошедшие обучение, испытывают сильнейшее разочарование и недовольство, потому что они зря потратили время и силы – у них нет возможности применить на практике то, чему их научили. Даже если в будущем, на каком-то этапе их карьеры, им и посчастливится воспользоваться некогда полученными навыками, они уже не смогут сделать это эффективно, поскольку без регулярной практики навыки теряются.
Иногда пренебрежение обучением приводит к трагическим последствиям, как произошло в этом случае.
Джон подал в суд на своего работодателя, который несправедливо с ним обошелся. Джон получил производственную травму: правая рука попала в станок, на котором он работал. Компания не выплатила ему компенсацию. По их мнению, он был сам виноват в случившемся, так как не соблюдал правила техники безопасности – включил станок, не установив защитное устройство. Руководство компании заявило, что как только Джо был принят на работу, он сразу же прошел интенсивный курс по технике безопасности, но не удосужился делать то, чему его научили.
В суде Джон признал, что его действительно научили, какие меры безопасности необходимо соблюдать при пользовании станком. Однако, когда сразу после тренинга он вышел на работу, Стив, его непосредственный начальник, сказал ему: «Мне плевать, чему вас там научили на вашем тренинге. Здесь не нужна никакая безопасность. Это все перестраховка, излишние предосторожности. Станок абсолютно безопасен, так что незачем тратить время на установку этой защиты каждый раз, когда его включаешь. Теряешь время, теряешь продуктивность. Мы должны выполнять норму, а если не выполним, у нас у всех будут проблемы. Мы не можем позволить себе тратить время на ненужные защитные устройства. Я не допущу этого на своем участке».