Микроменеджмент
Шрифт:
Микроменеджеры, неправильно использующие такие инструменты управления, как мониторинг и отчетность, как правило, требуют строго соблюдать все устанавливаемые ими запреты. Они придумывают бесконечные ограничения, а потом контролируют вас, чтобы убедиться, что вы не нарушаете установленные ими правила. Микроменеджер не интересуется тем, где и в чем ваша работа соотвествует правилам, для него важно, что и как вы нарушили.
Я хочу, чтобы вы разобрались с этой проблемой, но не вздумайте при этом обращаться в отдел кадров.
Обсудите
Вы должны сократить бюджет на 10 %, но не урезайте расходы по этим трем статьям…
Микроменеджеру просто необходимо отслеживать ваши неудачи.
Мониторинг, которым занимается микроменеджер, часто приводит к получению сиюминутной экономии в ущерб решению долгосрочных задач. Приведем несколько примеров.
– Замена авиабилетов на более дешевые без учета того, что время прилета – 3 часа утра, а уже в 8.00 сотрудник, выезжающий в командировку, должен делать важную презентацию для клипента, не имея ни малейшей возможности отдохнуть после перелета.
– Отказ направить сотрудника на учебу, потому что у того слишком много работы или стоимость обучения очень высока. Тот факт, что второе образование повысит эффективность работы, во внимание не принимается.
– Закупка дешевых низкокачественных материалов без учета того, как это отразится на качестве продукта или услуги в долгосрочной перспективе.
Мониторинг специфических показателей, простых и удобных для оценки, – вот стиль микроменеджера. Вместо того чтобы заглянуть вглубь, чтобы получить необходимую информацию, основанную на достоверных цифрах, микроменеджер предпочитает обобщенные данные и делает заведомо ошибочные оценки.
Наглядным примером служит отслеживание «средних» показателей. Их мониторинг достаточно прост, но сами они бывают очень обманчивыми. Микроменеджеры не идентифицируют факторы, влияющие на средние показатели. В результате – ошибочные выводы об успехе или неудаче.
Мэр-микроменеджер
У мэра одного небольшого городка с населением около 300000 человек складывались непростые отношения с начальником местной полиции и полицейским управлением.
Например, мэр придумал способ повысить ответственность полицейских. Он ввел правило публиковать в прессе все жалобы граждан на поведение полицейских, сделав информацию о жалобах доступной для всех жителей города и прессы в любое время. Так мэр пытался сделать власть более прозрачной, чтобы все злоупотребления и правонарушения со стороны полицейских тут же становились достоянием общественности. Причем детали жалоб не публиковались, сообщалось только количество жалоб и их характер. Задача состояла в том, чтобы выявить тех полицейских, которые вызывали недовольство налогоплательщиков. У этой идеи было одно слабое место – результаты рассмотрения жалоб не публиковались. Поэтому репутация полицейских страдала даже в том случае, когда из 10 жалоб только одна оказывалась обоснованной. Отслеживалось не то, что нужно, поэтому публикуемая информация оказалась оторванной от реальности.
Начальник полиции и профсоюз полицейских встретили эту систему мониторинга крайне враждебно, от нее страдали ни в чем не повинные сотрудники, которые просто делали свою работу. В обращении к мэру начальник полиции сообщил, что политика огласки количества жалоб вынудит полицейских перейти в режим работы по тревоге, то есть максимально сократить проведение превентивных мероприятий. Он также сказал, что «работа полицейского уже по своей природе не
Начальник полиции предупредил: «Полицейские перестанут заниматься предотвращением преступлений и будут работать, как пожарные и скорая помощь, то есть подключаться только тогда, когда преступление уже совершено. Они выключат радары и будут появляться на дороге только в случае автокатастрофы».
Начальник полиции также порекомендовал отслеживать не количество жалоб, а результаты их рассмотрения. Тогда полицейские будут ответственны только за те жалобы, которые имеют под собой основания. Он сказал: «Я не против того, чтобы полицейские отвечали за правонарушения, которые они совершают. Но я категорически против голословных обвинений. Эта система мониторинга противоречит принципу презумпции невиновности».
Микроменеджмент мэра, несмотря на все благие намерения, проявился в том, что отслеживался не тот показатель. В результате полиция чуть не отказалась от своей работы, что было бы явно не в интересах общества, ради которого так старался мэр.
Периодичность отчетности и мониторинга
Мониторинг и отчетность, необходимые составляющие жизнедеятельности организации, могут иногда переходить границы разумного. Приведем пример неэффективного мониторинга и отчетности, которые зачастую встречаются в отношениях между сослуживцами.
Сьюзен работала в крупной некоммерческой организации уже более двух лет. Она занималась организацией ежегодного благотворительного вечера, который включал в себя ужин, танцы, аукцион и торжественные речи в честь основных благотворителей. Один этот вечер приносил организации 30 % дохода (представьте себе важность этого мероприятия). Сьюзен шутила, что ей приходится подчищать «хвосты» и доделывать за другими то, что они не успели или не смогли сделать сами. Однажды Сьюзен поручили организацию развлекательной программы и аукциона. Джулия, которая занималась этим все предыдущие годы, дала Сьюзен список агентств, с которыми они всегда сотрудничали, и список коммерсантов, которые делали щедрые пожертвования для аукциона. Сьюзен оценила помощь Джулии, однако на этот раз все должно было быть по-другому. Надо было найти спонсоров, которые смогли бы поддержать вечеринку в стиле «романтическая ночь на острове». Соответственно, для аукциона нужна была спонсорская помощь, связанная с этой темой (одежда, путешествия и т. д.). Большинство же прежних благотворителей не производили соответствующих товаров и услуг. Нужно было искать новых спонсоров.
Джулия настаивала, чтобы Сьюзен связалась со всеми прежними благотворителями и при этом ежедневно докладывала бы ей о своих успехах. Однако, как уже было сказано, большая часть старых спонсоров не подходила для новой вечеринки. Джулия была недовольна тем, что работа продвигалась крайне медленно. Ей казалось, что Сьюзен что-то делает неправильно. А Сьюзен была недовольна еще больше: «Джулия заставляла меня вести переговоры с людьми, которые при всем желании не смогли бы нам помочь. К тому же она требовала, чтобы я ежедневно отчитывалась, это просто сводило меня с ума. Мало того, она докладывала моему боссу, что я не справляюсь с порученной работой. Этого я уж точно не ожидала. Казалось, Джулия решила меня уничтожить».