Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Шрифт:
Нам предстояло решить практически те же задачи, что и в Virgin Atlantic. Там у нас не было ни собственных самолетов, ни базы технического обслуживания, ни стоек авиакомпании в аэропортах, поэтому мы просто все арендовали или отдавали на субподряд и постоянно учились. Но у Virgin Mobile, казалось, проблемы были куда серьезнее. У нас не было мачт сотовой связи, станций, кабелей, сетей и прочих супердорогих атрибутов, необходимых для основания телефонной компании, – по крайней мере если бы мы собирались начать работу традиционным путем, но это было бы не по-нашему.
По моему настоянию Гордон Маккаллум (пришедший к нам из McKinsey & Co.) вместе с командой некоторое время изучал развивающийся рынок мобильной телефонии и в итоге нашел подходящую форму работы для нашей
Мы все чувствовали, что назревает большое дело, и, поскольку мой интерес рос с каждым днем, я намекнул Тому Александеру, что пора бы нам встретиться и обсудить возможность функционирования Virgin Mobile в качестве MVNO. И какая удивительная это была встреча! Пара часов оживленной беседы – и мы с Гордоном практически без выкручивания рук убедили Тома уйти из BT к нам (и привести с собой спеца по мобильным телефонам Джо Стила), чтобы воплотить идею в жизнь. Итак, мы выбрали угол атаки и определились с высшим руководством, теперь нам предстояло принять решение по самостоятельному продукту. Учитывая, что в то время отрасль держалась на безобразно сложных, невозможно запутанных трехлетних контрактах, обозначить стратегию не составило особого труда: контракты должны быть доступными, понятными, простыми и без оговорок мелким шрифтом, а счетов – даже самых легких для понимания – и вовсе не будет! Предоплата поможет абонентам избежать сюрпризов в конце месяца – так что им не придется брать кредит, чтобы оплатить счет.
В 2004 г. состоялось первоначальное публичное предложение акций Mobile, а через пару успешных лет, в 2006-м, мы приняли предложение NTL Telewest продать компанию за 123 млн фунтов и долю 10 % в расширенной группе. Годом позже компания была переименована в Virgin Media и стала первой британской компанией, предложившей услуги телевидения, Интернета, мобильной и стационарной связи. К 2012 г. у нас было свыше 4 млн клиентов, и маленькая собачка, каковой была Virgin Mobile, отхватила кусок в $6 млрд от медийного рынка, который ранее был доступен лишь волкодавам.
В 2013 г. гигантская американская кабельная сеть Liberty Global купила Virgin Media, и наши вложения в размере примерно 50 млн фунтов принесли нам более одного миллиарда фунтов – но мы по-прежнему в деле, поскольку Liberty Global приобрела у нас лицензию на использование бренда. В общем и целом неплохой итог, особенно если вспомнить, что все началось с моего недовольства уровнем обслуживания мобильной связи 15 лет назад. Иногда вместо того, чтобы сидеть сложа руки и ворчать на скверное обслуживание, стоит взяться за дело и найти способ самому изменить ситуацию.
Кто думает иначе, тот делает иначе
Через 20 лет после основания Virgin одобренная критиками, хотя и грамматически небезупречная по названию кампания «Думай иначе» (Think Different), проведенная Apple, по-новому обозначила сущность предпринимательства. Кроме того, она смогла в двух словах выразить то, что Virgin делала в течение двадцати лет и что по-прежнему лежит в основе всего, что мы делаем сегодня.
Мыслить по-иному необязательно обходится дороже – нужно просто решить не поддерживать существующее
Когда дела начинают идти плохо, крупные корпорации, как правило, пытаются любыми, в том числе жесткими, путями и средствами вернуть прибыльность. Ввиду высокой удельной стоимости рабочей силы, первым делом они непременно сократят штаты и/или заморозят зарплату. Возможно, я несколько упрощаю, но если одной из главных причин потери прибыли в компании является плохое обслуживание клиентов, то глупо ожидать, что после ряда подрывающих моральный дух увольнений меньшее число работников будет делать больше за меньшую плату. В большинстве случаев такая жесткая тактика не только не поможет выбраться из ямы, но и закопает еще глубже. Компании поменьше, которые вольны перевернуть традиционную корпоративную пирамиду с ног на голову и поставить интересы сотрудников и клиентов выше интересов акционеров, обычно оказывают последним куда большую услугу. Научитесь в первую очередь думать о сотрудниках, а все остальное приложится.
Берегите свободу действий
Как-то состоялся у меня интересный разговор за ужином с моим хорошим другом. Он поделился со мной своей проблемой – любой другой был бы до смерти рад заиметь такую! Компания, которую он основал десять лет назад, имеет феноменальный успех и доминирует в разработанном им сегменте рынка. Он любит свою работу, придерживается практического стиля управления, вникает в повседневные дела, единолично владеет бизнесом, не имеет долгов, и в течение последнего десятилетия его компания ежегодно приносит растущие, устойчивые прибыли. В довершение всего стоимость компании приближается к миллиарду долларов. «Так в чем же проблема?» – спросите вы.
Уже несколько лет как его банкиры и финансовые консультанты настаивают на том, чтобы мой приятель разместил акции компании на фондовой бирже, но он не уверен, что это имеет смысл. Конечно, с помощью дополнительных средств он смог бы ускорить осуществление долгосрочных планов по развитию, но, как считал мой друг, цитирую: «Зачем продавать ферму, чтобы искусственно ускорить эволюцию, когда бизнес и так быстро и органично развивается?» Однако ему постоянно твердили о необходимости публичного размещения акций, чтобы «раскрыть потенциал компании». Стоит ли говорить, что с этой идеей к нему приставали его заботливые банкиры, которые сорвали бы недурной куш на гонорарах и комиссионных, связанных с выходом на IPO, – но я уверен, что их энтузиазм абсолютно бескорыстен! В любом случае мой приятель знал, что некогда и я точно так же стоял на распутье, и хотел услышать мое мнение об этой занимательной дилемме.
Я не банкир – правда, в группе Virgin есть компания Virgin Money, которая оказывает финансовые услуги, – но долго размышлять по поводу этой ситуации мне не пришлось. Сначала я спросил: «Судя по твоим словам, тебе все еще нравится управлять собственной независимой компанией и ты не нуждаешься в деньгах, верно?» Он кивнул. Тогда я сказал: «Что ж, здесь не может быть ни правильного, ни неправильного ответа, но, по моему мнению, у тебя два варианта: либо ты продаешь все свое хозяйство тому, кто больше заплатит, и на вырученные деньги создашь нечто новое, либо продолжаешь делать свое дело до тех пор, пока не перестанешь получать от этого удовольствие или не потеряешь к нему интерес, который явно испытываешь сейчас. К тому времени стоимость компании еще больше возрастет, и ты не пожалеешь, что не сделал ее публичной еще несколько лет назад, – зная тебя, предположу, что именно это и произойдет, если ты продашь ее сейчас».