Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Брэнсон Ричард

Он глубоко вздохнул и выдал вполне предсказуемый ответ: «Конечно, Ричард. Я не говорю, что хочу продать ее, но если бы я выбрал IPO, то продал бы миноритарный пакет акций и остался в двойном выигрыше – при деньгах и по-прежнему глава компании, разве не так?» Я ответил: «Нет! Поверь мне, я сам прошел через это. Да, на бумаге ты по-прежнему управляешь компанией, но, как говорит мой опыт, после выпуска акций компания, которой ты управляешь, и твоя свобода управлять ею так, как ты привык, уже никогда не будут прежними. Посмотри фактам в лицо: государства воюют за свободу и независимость».

Затем я сделал краткий экскурс в историю преобразования группы Virgin в открытое акционерное общество в 1986 г. – правда, без Virgin Atlantic. Опуская подробности, скажу лишь, что открытое акционерное общество Virgin, акции которого покупали по 140 пенсов за штуку, было успешной, полной жизни компанией, управляемой группой веселых, слегка сумасшедших молодых людей с удивительными

нестандартными (иначе говоря, в высшей степени инновационными) идеями о том, как вести бизнес. Вся ирония в том, что с того момента, как мы стали открытой компанией, нам пришлось отказаться от прежнего подхода, который к тому моменту привел нас к успеху. Все изменилось в одночасье. Отошли в прошлое наши обычные экспромт-совещания в свободной форме, где мы высмеивали одни сумасбродные идеи и принимали другие, не менее сумасбродные. На смену им пришли до тошноты официальные заседания совета директоров, куда пришлось включить внешних членов, а те – пусть и не по своей вине – не имели понятия о том, как мы работаем и как делается наш бизнес. Вся эта фигня с отчетностью и соблюдением правовых норм жутко отвлекала от дела и лишала драгоценной свободы действий, заставляя нас тратить время на бухгалтерию.

Неожиданно оказалось, что добрая половина времени у нас уходит на объяснение всевозможных «что» и «почему» управляющим фондами, аналитикам и иже с ними. «Брось все и сделай это!» осталось в прошлом. Время, которое мы могли бы, как раньше, потратить на создание успешных предприятий благодаря лишь бунтарской интуиции и подходу carpe diem, теперь уходило на головоломные ТЭО, бизнес-планы и финансовые прогнозы. Мне не раз приходило в голову, что если бы нам пришлось объяснять хотя бы одному из этих людей, почему я думал, что выпуск альбома инструментальной рок-музыки будет востребован, то Tubular Bells никогда бы не вышли в свет. А Virgin Atlantic? В таких условиях мы бы никогда не оторвались от земли.

После IPO казалось, что джинна Virgin, который благоденствовал как свободный дух, внезапно впихнули в бутылку и теперь он там задыхается. Я понял, что, если работа во имя повышения стоимости для акционеров стала теперь смыслом нашего существования и отныне мы не будем делать то, что хотим и так, как считаем нужным, мы никогда не сможем функционировать как публичная компания. Для меня компания всегда была группой людей, пытающихся улучшить жизнь других людей – и как это можно материально отразить в квартальном отчете? Так что мы помаялись-помаялись и, получив важный урок, в 1988 г. наконец сдались и изыскали средства на приватизацию компании. К тому времени произошел крах фондовой биржи, и наши акции упали в цене. Однако я, непоколебимо веря в то, что мы «поступаем правильно», настоял на том, чтобы каждый получил свои деньги назад, из расчета 140 пенсов за акцию, и никто ничего не потерял – ну, по крайней мере никто из внешних инвесторов.

Вежливо выслушав меня, друг сказал лишь: «Ну что ж, посмотрим, что будет дальше». Прошел год, у него по-прежнему частная компания, он работает еще больше, чем прежде, и (как я узнал из недавнего разговора по телефону) доходы и прибыль его компании по-прежнему растут.

Однако из пребывания в статусе публичной компании я вынес и положительный опыт, а именно: стартапам с первого дня следует добровольно принять на вооружение несколько дисциплинирующих правил. Требования к отчетности у публичных компаний не оставляют места для креативного «мы подумаем об этом завтра», которое годами практикуют многие новички. Хотя эти правила в основном касаются финансовой стороны, тем не менее совершенствование методов контроля результатов обеспечит вашим сотрудникам лучшую систему показателей для оценки собственного вклада и развития. А вторичная – немалая – польза заключается в том, что если настанет день, когда вы решите стать публичной компанией, то вам не придется столько мучиться с огромным объемом невыполненной в срок финансовой отчетности, как пришлось нам.

Не поймите меня неправильно, во многих случаях выбор IPO имеет смысл. Кроме того, все зависит от финансирования вашего стартапа: бывает так, что «стратегия выхода» уже предусмотрена вашими инвесторами. Поиграв в публичную компанию в 1986 г., мы потом не раз участвовали во всевозможных совместных предприятиях и лицензионных сделках, в которых нашими партнерами были котируемые компании. Однако по описанным выше причинам в то время мы пошли по неверному пути. В бизнесе есть только одна абсолютная истина: мы все совершаем ошибки. На пути от музыкальной индустрии до фондовой биржи мы, как полагается, вынесли много ценных уроков из наших ошибок. Возможно, если бы мы продержались в роли публичной компании подольше, мы бы приспособились к новым условиям, но в то время мне казалось, что такое сильное отклонение от традиций Virgin означало бы слишком много компромиссов – а у меня не было никакого желания управлять скомпрометированной на генетическом уровне компанией. Поэтому я доверился интуиции и ни разу об этом не пожалел.

Кто хочет кофе?

В начале 1970-х, когда

мы открывали в Лондоне наш первый магазин грампластинок, огромной популярностью пользовались кофе-бары. Как каждый крутой парень моего поколения, я, бывало, часами торчал в маленьком кофе-баре за углом, который держали греки, с одинокой чашечкой эспрессо (а то и вовсе со стаканом воды, если с деньгами было туго). В сущности, в этих маленьких кафе царила именно та атмосфера «спокойствия и расслабления», в которой мы придумывали, как увеличить продажи записей. Как раз в то время, когда мы предлагали бесплатный кофе сидящим на креслах-мешках покупателям, трое молодых друзей в Сиэтле начинали свой бизнес по продаже кофе. Первоначально троица собиралась продавать упаковки свежеобжаренных кофейных зерен, но скоро перешли на молотый кофе, а потом открыли свою первую кофейню. Глядя на успехи, достигнутые этим предприятием, которому суждено было стать мировым брендом Starbucks, особенно в свете того, что произошло с нашим звукозаписывающим бизнесом, я подчас думаю: может, нам тогда надо было все делать наоборот – кофе продавать, а записи отдавать бесплатно!

Если мы так и не стали продавать кофе, то Starbucks со временем подключилась к музыкальному бизнесу, вступив в товарищество с Apple. Они сотрудничали, продавая музыку как часть «атмосферы кофейни», и в 2006 г. Apple выделила для Starbucks Entertainment место в iTunes Store для продажи музыки, звучащей в заведениях Starbucks.

Рост Starbucks до международного уровня – яркий пример преимущества IPO, когда полученные от продажи акций средства способствовали превращению маленькой собачки из Сиэтла в Кинг-Конга, абсолютного лидера глобального масштаба. Наверное, они могли бы усилить контроль и достичь тех же самых результатов и будучи частной компанией, но тогда это случилось бы намного позже. На момент выхода на IPO в 1992 г. Starbucks было уже двадцать лет, но она владела лишь 140 кофейнями (причем только в США и Канаде) с годовым доходом $73 млн. Акции на сумму, составляющую 12 % от стоимости компании, принесли ей примерно $25 млн, которые Starbucks использовала в качестве трамплина, позволившего в течение двух лет удвоить число кофеен и в два раза повысить стоимость акций. К концу 2012 г. у Starbucks было около 20 000 заведений в 62 странах и свыше $13 млрд доходов! А это о-о-очень много кофейных зерен!

Моя любимая история, связанная со Starbucks, касается названия бренда, которое, как и у Virgin, вначале должно было быть совсем другим. В нашем случае в финал вышли два претендента: Slipped Disc Records и Virgin. Должен признаться, мне больше нравилось Slipped Disc [6] , но, к счастью для всех, в тот день победу одержало название Virgin. Я говорю «к счастью», потому что, с одной стороны, оно звучало бы забавно применительно к студии звукозаписи, а с другой – сочетания «Slipped Disc Airlines», «Slipped Disc Health and Fitness Clubs» и «Slipped Disc Hotels» могли бы скверно отразиться на маркетинговой деятельности. Что касается Starbucks, то при основании компании в Сиэтле владельцы планировали дать ей название Pequod в честь китобойного судна из романа Мелвилла «Моби Дик». Однако в последнюю минуту по какой-то причине они вдруг решили назвать ее по имени первого помощника капитана судна Старбака. Представьте – почти миллион человек в разных частях света говорят: «Давай-ка сходим в Pequod’s на чашку латте». В то же время «Пойду выпью “венте ванилла” в Virgin – ты со мной?» тоже хорошо звучит.

6

Slipped Disk (англ.) – cмещенный диск. – Прим. пер.

Собачка мала, да зубки остры

Когда Рон Фарис был директором по маркетингу в Virgin Mobile USA, он как-то рассказал мне, что в отделе маркетинга Virgin Mobile ходила дежурная шутка, что якобы AT&T тратит на рекламу в одном выпуске шоу «Американский идол» (American Idol) больше, чем мы за целый год. В действительности это давняя традиция практически в каждой компании из группы Virgin, за редким исключением (как реклама Virgin Media со спринтером Усейном Болтом). Чтобы нас заметили, мы всегда полагались на интеллектуальную авангардную креативность и довольно самокритичный юмор – в надежде, что, как говорится, «бахнет намного громче за намного меньшие деньги». Соцсети совершили революционный переворот в медиа и изменили правила игры, предоставив маленьким собакам среду, в которой они могут гавкать куда громче, чем могли себе позволить в традиционных средствах рекламы, охваченных статистическим учетом, таких как телевидение и печать. И все же уровень креативности, необходимый для того, чтобы разместить в «Твиттере» актуальную, захватывающую информацию о продукте, которая завладела бы сердцами, умами и, наконец, кошельками целевой аудитории, – вот что по-прежнему отличает бренд-победитель от брендов-неудачников. И эта высокая креативность не имеет никакого отношения к размеру собаки и определяется скорее остротой зубов и тем, насколько собачка голодна.