Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Брэнсон Ричард

Лиса и Кени живут на одной волне с Virgin. Создается впечатление, что у них никогда не кончается запас волшебных качеств, которые всегда ценились в Virgin: молодое joie de vivre, «радостное чувство бытия», и замечательное умение общаться с людьми в сочетании с ориентацией на отличное обслуживание и успешное выполнение любых возложенных на них задач. Да, и еще надо упомянуть их чувство юмора, которое приобретает особое значение, когда у вас придирчивый к мелочам босс (это я), который к тому же не только работает, но и живет на одном пятачке с вами!

Если Кени и Лиса выросли в нашей группе отелей Virgin Limited Edition, то другие лидеры, напротив, перешли к нам от наших крупнейших конкурентов. До прихода в Virgin America Дэвид Каш на протяжении 22 лет был исполнительным

директором в American Airlines. Ему пришлась по душе возможность поработать в меньшей компании, где каждый голос может быть услышан. Дэвид организовал в компании программу повышения квалификации. Ежегодно сотрудники приезжают в головной офис в Сан-Франциско на двухдневные семинары, где обмениваются опытом в области предоставления пассажирам безупречного сервиса в полете и, судя по последнему моему посещению такого мероприятия, зажигают на вечеринке! Особый упор в курсе повышения квалификации, обязательном для всех сотрудников, включая топ-менеджеров, делается на общении, взаимопонимании и работе в команде. Дэвид подключается при каждой возможности и недавно на одном из таких занятий наблюдал мозговой штурм на тему совершенствования (всегда деликатной области) политики деловых поездок сотрудников. Впоследствии он, к вящему удовольствию участников штурма, проследил за тем, чтобы лучшее предложение в группе было воплощено в жизнь. Благодаря лидерским качествам Дэвида Virgin America, которая стала первой внутренней авиакомпанией, созданной после терактов 11 сентября, получила прекрасные отзывы критиков и престижные награды и превратилась в прибыльный бизнес.

Отпусти народ мой

Как я говорил в самом начале, мы все – продукты воспитания и среды, будь то домашней или – для многих – рабочей. Поэтому на собеседовании с соискателем, работавшим в жесткой авторитарной среде, где полагается строго следовать правилам (IBM – мой любимый пример таких режимов), важно помнить, что здесь есть свои «за» и «против». Объясню, что имеется в виду. Мне всегда нравилось сравнивать рабочую атмосферу в Virgin с зоопарком открытого типа. И пожалуйста, не воображайте диких животных, пугающих посетителей; я имею в виду огороженную территорию, где нет ни одной клетки. В большинстве традиционных корпораций полно клеток. Чем выше место в иерархии, тем больше клетка, и наоборот. И если в зоопарке клетки запирают, чтобы их обитатели не выбрались наружу, то корпоративные клетки нужны, чтобы затруднить проникновение извне: так, вечно закрытая дверь кабинета несет ясное послание «Не беспокоить», а открытая – «Ушел обедать».

На стадии собеседовании соискателям из клеток предсказуемо понравится перспектива перехода в свободное пространство открытого зоопарка. Они, как правило, сразу же подчеркнут, что их предпринимательская жилка и творческое начало оставались нереализованными в условиях жестких ограничений нынешнего (или предыдущего) работодателя. И даже если они сами верят в то, что говорят, здесь кроется опасность, которую вы должны уяснить себе раньше, чем поддадитесь очарованию арий типа «Выпустите меня на волю, и вы увидите, как высоко я воспарю!». Сформулировать эту опасность легко: «Можно вытащить человека из клетки, но сможете ли вы вытащить клетку из человека?» Как бы ни жаждали свободы надолго запертые в клетке руководители, но, внезапно лишившись защиты, которую обеспечивала клетка, некоторые попросту не могут распорядиться свободой. И первое, что они делают, – пытаются тихо строить клетки на новом месте. Сначала они хотят обеспечить себе убежище, чтобы спрятаться от незнакомого и грозного открытого пространства, но со временем клеточная система начинает расползаться вширь.

Как же отличить тех, кто сможет адаптироваться к вашей культуре и расцвести в ней, от тех, кто, быть может, никогда не сумеет отвыкнуть от старых иерархических привычек? На своем опыте я убедился, что главное – это сосредоточиться на личности, а не на строчках в резюме. Собеседование далеко не всегда дает представление о личности – некоторые люди очень застенчивы. Но вы должны довериться собственному

чутью. Если перед вами по всем признакам интроверт, но вы чувствуете, что за этой стеной скрывается прекрасная личность, призовите на помощь свои способности и опыт и вытащите ее на поверхность. Постарайтесь выявить общие (не относящиеся к бизнесу) интересы и немного поговорите на эти темы – это могут быть дети или спорт – что угодно, лишь бы разговорить собеседника. С экстравертами легче, но нужно помнить, что под влиянием стресса интервьюируемые склонны к перевозбуждению. Это как в школе – некоторые дети хорошо отвечают в классе, но не способны написать контрольную. Вот и некоторые люди теряются на интервью из-за сложной смеси эмоций, волнения, а то и из-за чрезмерного старания показать себя в лучшем свете.

Когда вы убедитесь, что с совместимостью на личном уровне все в порядке, настанет время обсудить опыт и профессионализм и попросить кандидата остановиться на некоторых ключевых моментах. Если речь идет о маркетинге и он говорит, что на последней работе возглавлял невероятно успешную рекламную кампанию, не просто одобрительно кивайте, а попросите рассказать о том, какая была выбрана стратегия и почему она сработала. Потом спросите, были ли проекты, которые пошли в ящик или не принесли ожидаемых результатов, и почему так случилось.

Если вы поставите во главе компании не того человека, он может разрушить ее в одно мгновение – так бывает и с соискателями со стороны, и при продвижении своего работника. Поэтому, если компания процветает и покидающий ее генеральный директор работает на полную мощность, то сохранение статус-кво с помощью внутреннего назначенца будет, по-видимому, самым умным решением – при условии, что есть подходящий преемник. Если же компания еле держится на плаву и за последнее время ничего особенного не сделано, вы вполне можете обратить взор вовне, чтобы присмотреть руководителя со свежим мышлением. Не повредит, если в самом начале вы дадите внутренним кандидатам возможность взглянуть на официальное описание должностных обязанностей. Их мнение по поводу недостающих или заниженных требований и качеств многое скажут о готовности взять на себя роль лидера. Вопросы типа «Как вы думаете, мы все описали правильно? Это именно такой человек, который нам нужен на это место?» могут подтолкнуть вас к очень интересным мыслям.

Количество часто конфликтует с качеством, и это относится и к требованиям к соискателям. Когда компании переживают бурный рост, им зачастую приходится брать на работу много сотрудников, и такие массовые притоки могут привести к размыванию корпоративной культуры. Даже когда вам кажется, что нужно широко распахнуть двери для новых кадров, чтобы они взяли на себя часть нагрузки, возникшей в связи с расширением компании, все-таки следует проявить терпение. Спешка при найме ни к чему хорошему не приведет, и «не тот» человек может нанести компании огромный ущерб. Если какое-то время вам придется работать с неукомплектованным штатом, то так тому и быть.

Как удержать тех, кого вы заполучили?

Уверен, тысячи книг написаны на тему удержания сотрудников. Не собираюсь утомлять вас тем, что вы, как я подозреваю, и так знаете. И все же не помешает назвать причины, по которым люди обычно уходят с работы. В недавнем крупнейшем исследовании лидерства под названием «Проект “Кислород”» компания Google выявила три принципиальные причины ухода:

1. Уволившиеся не до конца разделяли миссию компании, и/или их личный вклад не считали важным.

2. Они не ладили или не уважали своих коллег.

3. Они считали, что у них ужасный босс.

Обращает на себя внимание отсутствие мотива «мало платят», который часто считается главной причиной ухода. Все три причины тесно переплетены: например, у боссов тоже есть боссы, поэтому «ужасный босс» из п. 3, возможно, тоже страдает от ужасного босса, который недооценивает его вклад. Точно так же неумение ладить с коллегами может также быть признаком отсутствия инклюзивной культуры или, я бы сказал, отсутствия заинтересованности.