Мозг Фирмы
Шрифт:
Третья фаза этой работы, откровенно говоря, — деление на категории. Формальный плакат структуры компании в кабинете директора представляет нечто такое, к чему мы стремимся, нечто, насколько нам известно, подлежащее пересмотру или то, что надо бы привести в соответсгвие с сегоднядним днем как изменившееся в процессе эволюции.. Что касается описания обязанностей, то там, где они есть, они сводятся к описанию людей, а не их работы. Дело в том, что работа сама не делаётся, а её делают люди. В результате люди описывают то, что делает данный человек, или то, что, как думает начальник, делает этот человек, а совсем не такую неодушевленную вещь, как работа. Если бы всерьез попытаться составить описание данной работы, то на спор можно было бы утверждать, что для ее выполнения человека не найти. Тоща данная работа изменяется. Реальные структурные схемы фирм сильно зависят от того, кто именно занимает ведущие посты, и когда такой человек уходит, часто приходится менять структуру.
В этом нет ничего удивительного. "Управляющий производством" — производственный работник, а "главный металлург" — административный. Но если этот управляющий по своему темпераменту администратор, а металлург — человек уважаемый за свои научные работы, то руководство фактически
Пример этот выдуман. Но если в нем что-то не так,_реальная жизнь именно такова и в ней достаточно смешного. Произошла бы катастрофа, если бы какой-то невротически настроенный директор или консультант потребовал, чтобы каждый действовал. так, как указано на организационной схеме фирмы. Однако вопрос о том, лучшим ли является трехфазовый путь описания фирмы, как и насколько подробнее описание ее структуры действительно помогает решению поставленной проблемы преобразования от входа к выходу, остался без ответа. Я решительно отвергаю схемный способ по трем причинам. Во-первых, подход к описанию схем совершенно произволен. Я уже говорил, что правила игры входят в культуру управления, и этим все исчерпывается. Они — застывшая часть истории. Да и выглядят они скорее как грубая классификация людей, а не их работы, как на то претендуют правила игры. Задумаемся на минуту над историей управления. Крупные современные предприятия возникли из мелких компаний, автократично управляемых их хозяевами, которые делали все, что было по их мнению важным. Те, кто у них работал, следовали примеру лидера и выполняли то, чтоим было приказано. Мелкие фирмы так и управляются до сих пор, восстанавливая (как говорят биологи) схемы управления, которые были обычными во времена промышленной революции. По мере роста фирмы хозяин вынужден был передавать часть своих функций или же "разрываться на части". По-видимому, справедливо утверждение, что хозяева, которые на передавали часть своих обязанностей, либо сами погибали, либо губили свои фирмы, а чаще всего случалось и то, и другое. Конечно, естественно полагать, что человек в таких обстоятельствах передавал другому то, что доставляло ему больше всего хлопот. Некоторые передавали все, кроме финансового контроля своего дела, другие видели в этом всего лишь работу с цифрами и избавлялись от нее прежде всего. Некоторые видели в своем деле только производство, а другие лишь привлечение клиентуры. Ориентация персонала на хозяина обусловливала все эти явления, но успех сегодняшнего предпринимателя обусловлен также еще двумя обстоятельствами: тем, как работал его предшественник, как он организовал деловую активность, и результатами, к которым она привела. Все это происходило не независимо от состояния дел в стране. Были, например, времена, когда с ростом влияния банков у финансистов было больше шансов занять командные посты, но могут быть и такие, когда возрастут шансы инженеров.
Сказанное достаточно реально и его нельзя с легкостью отбросить. Я не ставлю под сомнение различную ориентацию предпринимателей, поскольку она явно существует. Произвольно здесь описание управления фирмой при таком подходе. Было время, когда считалось верным объяснять различия в фирмах следствием различий в людях, взаимодействующих друг с другом, и ничем больше. Тогда были основания рисовать дополнительные схемы организации, показывающие, чем каждыйиз них занимается. Но позволить эти весьма персонифицированные схемы сделать обезличенными было бы ошибкой, поскольку так создается общее мнение об описаниях структур, не имеющее под собой никакого основания. Оно обобщает структуры управления в том направлении, в котором обобщение невозможно (группы работников — набор живых людей). Хуже того, при таком подходе пренебрегается тем, что действительно важно — направленностью самого управления. Здесь нет ответа на вопрос, каков оптимальный способ преобразования от входа к выходу? Более того, такое мнение склонно затмить само существование подобного вопроса и препятствует его постановке. Сегодня, однако, управление предприятием представляет собой нечто большее, чем взаимодействие высшего руководства. Оно обязано иметь дело с информацией такого масштаба и сложности, которые превышают возможности высших руководителей ее воспринимать и интерпретировать. Следовательно, управление должно основываться на знании структуры информационного потока, методов обработки информации, ее сжатия и т. д. Все эти аспекты роли информации в прошлом решались за счет возможностей коры головного мозга высшего руководства. Умы этих людей представляли собой единственное средство обработки информации, и, следовательно, взаимодействие людей было эквивалентно взаимодействию информации. Вот почему ортодоксальное описание психологии и анатомии управления достаточно хорошо срабатывало, хотя и было весьма произвольным. Однако если первопричина наших возражений ортодоксальности — произвол, то вторая причина поважнее. Она заключается в том, что сегодня созданы возможности лучше справляться с информацией, чем может человек, которые привели к тому, что управляющий перестал быть единственным, решающим сложные вопросы управления. Он должен передавать их электронному компьютеру так же, как в прошлом он делегировал часть своих полномочий другим, тем самым доверяяих людям, более знающим, чем он, но своим подчиненным. Но, поскольку он сохраняет свое более высокое положение по отношению к подчиненным, право ими командовать, использовать знания этих более компетентных людей для обеспечения роста фирмы, он также обязан использовать компьютер. Управляющий теперь не просто выступает за компьютеризацию, поскольку ЭВМ более искусна в управлении, чем
Это трудно. Люди не хотят реорганизаций их фирм. Более того, они не знают, как это делать. Точнее сказать, у них нет средств или способов описать то, что позволило быим выработать новую модель организации, отличающуюся от простого перераспределения обязанностей. В этом одна из целей назидания только что прочитанных Вами рассуждении: мы едва ли продвинемся вперед, если не согласимся с тем, что требуется другой язык и другая модель (как-то отличающаяся от архаичной организационной схемы). Другая цель наших долгих рассуждении — предупредить управляющих, что если они будут настаивать на вычерчивании организационных схем с помощью компьютеров, то, вероятно, не добьются большего, чем закрепление ограниченных человеческими способностями систем управления, существующих сегодня. Дела могут пойти спокойнее; фирма может даже сэкономить какие-то деньги (хотя в случае стандартного использования ЭВМ это стало более чем призрачной надеждой), но остаются человеческие фильтры и остаются вызываемые ими ограничения.
Третья из главных целей наших возражений ортодоксальным описаниям фирм и путей обсуждения организационных структур фирм вытекает из двух предыдущих. Если разбиение фирм на подразделения, как это сейчас осуществляется, совершенно произвольно и весьма архаично (первое наше возражение) и оно ограничено пределами человеческих способностей, которые фальсифицируются современными средствами (второе наше возражение), то нет гарантии выразить действительно важные для современного руководства обстоятельства. Одно дело — выразить что-то неуместным способом и совсем другое — не располагать средствами привлечь к этому внимание. Такая трагедия вполне возможна и часто происходит, когда пользуются сильно упрощенным языком.
Вы никак не сможете объяснить дикарю теорию относительности; Вы не можете привлечь внимание ребенка к тому, что обязательства требуют соответствующих возможностей. И не потому, что они недостаточно умны, конечно, нет. А просто потому, что у Вас нет подходящих слов. И это, в свою очередь, не из-за ограниченности Вашего словаря (его можно быстро пополнить), а из-за несоответствия богатства содержания основных представлений. Ваш ребенок может, например, хорошо понимать значение слов "должен" и "может". Он не понимает, как эти два слова могут быть связаны, не понимает, что заними кроется, не знает он, как из некоторых глаголов образуются существительные и как с ними обращаться в контексте. Ничто из этого не нарушает его понимания разницы между фразами: "ты можешь съесть конфету" и "ты должен съесть эту кашку". Более того, ребенок сразу ответит: "Я не могу", если ему кто-то скажет: "Ты должен перепрыгнуть Луну".
Главная трудность при написании подобных книг заключается в том, что управляющие далеко не наивные люди; они хорошо знают, что в действительности происходит. Глупо пытаться покровительственно инструктировать их в отношении "реальной жизни". Но они обратиться к автору, если сочтут, что он объясняет важный для них предмет. Как говорил один выдающийся физик (стыдно признаться, но я не помню кто), любой умный ребенок мог бы решить самые сложные проблемы современной физики, если бы только мог понять их смысл. Так происходит, по-видимому, потому, что сам разум не растет, это внутренняя способность, а ребенок не обременен языками, структурами и решениями, "известными" взрослым, которые мешают ему делать открытия. Ребенок мог бы сделать то же самое и для нас управленцев, если бы он знал достаточно о реальной жизни предпринимательства. Мы со своей стороны это знаем, но нас ограничивает наш личный опыт и информация о предпринимательстве. В частности, за нами культура управления, в которой некоторые вещи, особенно современные, не могут быть выражены, хотя они нам известны.
Рассмотрим, например, управление производством и финансовую отчетность — темы, к которым я обещал вернуться. Управляющие, я настаиваю на этом, хорошо знают оба эти предмета и быстро возразят, если кто-то скажет о них какую-то чепуху. И, однако, поскольку оба они являются примером современного подхода к сравнительно новым дилеммам, нет способа их разумного обсуждения. Они не подходят ни к словарям, ни к синтаксису, ни к общим понятиям традиционного управления, они не подходят к организационным схемам. Объяснение этому таково: оба эти предмета "принадлежат" общему руководству, и только ему. Но общее руководство, за исключением высшего начальника, раздроблено по подразделениям. Если какая-то управленческая проблема не подходит ни одному подразделению, то они докладывают ее прямо высшему руководителю. Но, во-первых, сегодня так много подобных дел, что наше заключение не имеет смысла, а во-вторых, люди, выполняющие такие функции, сравнительно мелкие руководители. Тогда в обстановке, когда (скажем) присутствуют директора полдюжины компаний, и все они очень важные, и каждый из них отвечает за одну шестую работы их босса, возникает угроза требования, что нужно было бы учредить, скажем, 20 должностей директоров, причем чтобы все они были ужасно молодыми ... Но это абсурд.
Поскольку мы — люди разумные, мы этого не скажем. Вместо этого, однако, уяснив, что причиной такой неприятности является взаимная связь стандартных частей предприятия, мы пытаемся втиснутьих в одну клеточку организационной схемы. Но тут мы не столь разумны или по крайней мере выражаемся не на том языке. Рассмотрим управление производством. Оно является одновременно средством удовлетворения потребителей путем обеспечения сроков поставок (сбыт) и максимизации использования оборудования (производства), хотя, как хорошо известно, эти цели противоречивы и достигаются одна за счет другой. В этом, как было сказано, современная дилемма, поскольку управление производством охватывает фирму в целом. Мелкая фирма располагала заводом для выполнения принятых ею заказов. Крупный бизнес пытается сбалансировать свои огромные производства с потенциально весьма многообразными заказами и терпит неудачу. Фактически такая проблема настолько сложна, что крупные фирмы редко толком представляют себе оптимальный портфель заказов, соответствующий мощности производства, или оптимальное производство, соответствующее портфелю заказов, или относительную стоимость (которая есть цена упущенных возможностей) бесчисленных путей, которыми можно преодолеть это затруднение. В этом важность управления производством, которое должно найти решение постольку, поскольку оно может либо поддержать, либо погубить все дело.