Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное
Шрифт:
Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list
1.1. Настоящая манипуляция
Нелепость популярных определений манипуляции
Манипуляция как она есть – разрушение ММ
Четыре составляющие манипуляции, и как не оказаться «сманипулированным»
1.2. Аксиомы человеческого взаимодействия и Модели Мира руководителя
В основе любой ММ лежат какие-то осознаваемые или нет аксиомы.
Чтобы
6
Три первые аксиомы были впервые опубликованы мной в книге «Денежный поток контактов» в 2008 г. (Молоканов М. В. Денежный поток контактов. – М.: Вершина, 2008), а все четыре – в: Молоканов М. В. Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия. – М.: Институт консультирования и системных решений, 2019).
Рис. 1.1. Аксиомы человеческого взаимодействия
1. «Люди разные».
2. «Люди, к сожалению, живые».
3. «“Ничего личного” не бывает».
4. «Сами по себе вы никому не интересны».
Теперь подробнее.
1. «Люди разные». Люди отличаются друг от друга. Но руководители зачастую ведут себя со всеми сотрудниками одинаково и удивляются, почему у них не получается тех замотивировать. Примеров масса.
• Собственник говорит о сотрудниках: «Я им такую возможность даю заработать денег, а они не зарабатывают. Я бы на их месте…» Вот ты бы на их месте так бы и сделал, а они другие. Им, может быть, не возможность заработать нужна, а внимание, доброе слово или статусное название должности.
• Вы пытаетесь проявить человеческое отношение к клиенту или коллеге, а для него важно просто закончить дела и уйти домой.
• Вы пробуете привнести в жизнь коллектива что-то новое, рассказать клиентам о новых услугах, а им надо, чтобы побыстрее. И наоборот, есть ключевые клиенты, которые приходят к вам именно пообщаться.
То, что мотивирует вас, другому часто безразлично. Деньги, результаты, стабильность… для каждого важны по-разному. Поэтому и категорический императив Канта в своей профанской форме «Обращайся с другими так, как ты хотел бы, чтобы обращались с тобой» категорически неверен.
С другими нужно обращаться так, как они хотели бы, чтобы с ними обращались. Только тогда вы и общий язык найдете, и результат совместный получите. Успех с другими возможен лишь через принятие, понимание и использование различий. В долгосрочной перспективе выигрывает взаимоусиление различиями, а не тупое их противостояние. Мудрый и практичный извлекает из различий пользу.
2. «Люди, к сожалению, живые». «К сожалению», так как если бы люди были автоматами, то руководителям было бы гораздо проще ими управлять. Правда, работа по управлению автоматами оплачивается гораздо хуже, чем по управлению живыми людьми.
Много работая с производственными и высокотехнологичными компаниями, я знаю, что самые страшные аварии и катастрофы, даже такие, что кажутся произошедшими в результате заговора или злого умысла, в подавляющем большинстве случаев – результат длинной цепи незначительных (и зачастую привычных) ошибок и нарушений многих людей, по воле случая скопившихся в одном месте и в один промежуток времени.
Люди разные в разные моменты времени. Бывает очень трудно предугадать, как себя поведет человек в каждой конкретной ситуации. Даже если, на ваш взгляд, человек понял, что вы от него хотите, это не означает, что он пойдет и сделает так, как понял. Мало ли что может прийти ему в голову, какие ошибки он допустит.
Но ответственность за результат всегда лежит на вас – на том, кто хочет этого результата добиться от других. Если у вас что-то не получилось с человеком, то виноват не он, а вы. Это вы не подготовились, вы выбрали не те инструменты, это вы не донесли до него, чтобы он сделал то, что вы хотите. Люди живые, и по умолчанию они запрограммированы на ошибки.
Помните?
Старая менеджерская шутка
Если ты хочешь, чтобы человек что-то сделал, об этом ему надо сказать пять раз. В первый раз его реакция будет: «Он что-то сказал!» Во второй: «Так вот что он сказал!» В третий: «Он имел в виду меня!» В четвертый: «Он имел в виду сейчас!» И пятый раз нужен на тот случай, если он вдруг пропустил мимо ушей один из четырех предыдущих.
Или вот, например…
Притча о мешке золота
Ходжу Насреддина уважали и любили за то, что он всегда был готов прийти на помощь человеку. Но вот беда, он был беден. Беден настолько, что деньги у него никогда не задерживались. Не удавалось Ходже скопить сумму, достаточную, чтобы изменить свою жизнь. И односельчане, и соседские жители собрали мешок золота, чтобы подарить его Ходже. Но просто подарить деньги означало бы обидеть и даже унизить его. Тогда поставили они мешок на мост, через который Ходжа должен был возвращаться домой, а сами спрятались неподалеку и наблюдали.
Подошел Ходжа к мосту, вступил на него и… прошел мимо мешка, не остановившись. Убрали люди мешок с моста от греха подальше, а ближе к родному селу нагнали Ходжу и спрашивают: «Какой дорога была, что видел по пути?» – «Хорошая дорога, как обычно. Ничего особенного я не видел», – отвечает Ходжа. «А на мосту у деревни ничего не приметил?» – уточняют сельчане. «А на мосту я тем более ничего не видел», – говорит Ходжа. «Как так? Почему тем более?» – удивляются они. «А как подошел я к мосту, так и подумал: “Дай-ка пройду я мост с закрытыми глазами!”»
То же и в управлении с сотрудниками или коллегами, то же и с близкими. Вы можете обо всем договориться, создать все условия, обеспечить все ресурсы, только бы человек сделал что-то и себе, и организации во благо, а он возьмет и закроет глаза перед мостом!
3. «“Ничего личного” не бывает». Фраза «Ничего личного – только бизнес» – это всегда (осознанная или нет) попытка ввести оппонента в заблуждение. Даже то, что человек говорит ее именно в данный момент и именно в данной ситуации, – результат всего его личного опыта и проявление всех его личностных особенностей. Ведь многое из того, что мы считаем объективной реальностью (в особенности из того, что касается восприятия других людей), на самом деле лишь наши собственные фантазии.
То, какие мы как личности, сказывается на том, какой профессиональный и управленческий выбор делаем, и вообще на том, что мы по жизни занимаемся именно этим, а не чем-то другим. А то, чем мы по жизни занимаемся, наоборот, сказывается на нашей личности.
Закрывать глаза на свою личность и на личности партнеров, клиентов и подчиненных непродуктивно. Этот уход от реальности приводит как к перенапряжению сил и излишней трате ресурсов, включая временные, так и к игнорированию индивидуальных сильных сторон. Не самоустраняйтесь личностно даже в ситуации конфликта.