Набор инструментов для управления проектами
Шрифт:
Другие эксперты подтверждают, что соотношение «цена – качество» рассматривается в ряде фирм как цель проектов [12]. Дело в том, что компании, которые ориентируются на стратегию достижения наилучшего показателя «цена – качество» и вытекающие из нее конкурентные преимущества, нуждаются в таком управлении проектами, которое данную стратегию поддерживает.
В общем и целом эти примеры образуют контекст, необходимый, чтобы создать основу для понимания следующего:
• компании выбирают свои конкурентные стратегии;
• компании приводят в соответствие свои стратегии управления проектами и конкурентные стратегии.
Во-первых, компании выбирают конкурентные стратегии как средства борьбы со своими соперниками по
Хотя стратегия управления проектами играет значительную роль, она никоим образом не является единственной движущей силой создания конкурентной стратегии. Напротив, для того чтобы создать работоспособную конкурентную стратегию, необходимы и другие бизнес-стратегии, обычно называемые функциональными [2]. В частности, определенный вклад обеспечивают стратегии НИОКР, маркетинга, производства, работы с кадрами и т. д.
До настоящего момента речь шла об окружении, в котором существует и обеспечивается поддержка процесса стандартизованного управления проектами со стороны «инструментального ящика». Прежде чем вернуться к деталям новой роли «инструментального ящика», уделим более пристальное внимание процессу стандартизованного управления проектами.
Процесс стандартизированного управления проектами поддерживает стратегию управления проектами
Как показано на рис. 1.2, процесс стандартизованного управления проектами обеспечивает поддержку стратегии управления проектами. Иными словами, процесс стандартизованного управления проектами служит механизмом выработки стратегии управления проектами. Чтобы прояснить это, далее мы предложим:
• некоторые эмпирические примеры того, как стандартизованное управление проектами обеспечивает механизмы поддержки стратегии управления проектами;
• элементы процесса стандартизованного управления проектами, посредством которых осуществляется такая поддержка;
• значение слова «стандартизованные»;
• способ приведения в соответствие процесса стандартизованного управления проектами и стратегии управления проектами.
Начнем с примеров, являющихся эмпирическими свидетельствами. В недавнем отчете форума по бенчмаркингу управления проектами Fortune 500 утверждается, что 85% его членов используют при управлении проектами стандартизованные подходы и процедуры [14]. Аналогично многие организации, работающие в сфере программного обеспечения, применяют модель зрелости возможностей, также стремясь к выполнению проектов с помощью стандартизованного процесса. Ведомые идеей стандартизации процессов, некоторые организации пытаются сертифицировать свое управление проектами по стандарту ISO 9000. И наконец, многие компании внедряют модели зрелости управления проектами, чтобы постоянно улучшать управление проектами посредством стандартизованного процесса [15].
Подводя итоги, следует сказать, что существует значительный интерес к процессу стандартизованного управления проектами как к механизму обеспечения стратегии управления проектами [16]. Обеспечение такой стратегии опирается на следующие элементы, предоставляемые процессом стандартизованного управления:
• фазы жизненного цикла проекта;
• управленческие и технические операции;
• результаты;
• контрольные события.
Жизненный цикл проекта рассматривается как совокупность проектных фаз, определяемых нуждами управления организации, вовлеченной в выполнение проекта. Как следствие на сегодняшний день в различных корпорациях используется множество моделей жизненного цикла. Некоторые из этих моделей традиционны и включают в себя фазы концепции, определения, выполнения и завершения. Однако сейчас все большую популярность завоевывают новые модели, которые, даже потеряв связь с канонической формой, являются более узкоспециализированными и адаптированными под конкретные отрасли. Один из примеров – процесс параллельного инжиниринга, который для простоты понимания изображен на рис. 1.1 как последовательный. Еще один пример – модель эволюционирующих результатов в проектах разработки программного обеспечения [17].
Фазы жизненного цикла проекта состоят из логически взаимосвязанных операций, которые можно разделить на две группы: управленческие и технические. Посредством управленческих операций мы управляем проектом. Типичные примеры – формирование содержания проекта и разработка его расписания. Эти операции будут аналогичными в проектах различных типов: строительных, разработки программного обеспечения, маркетинговых или финансовых.
Действительные же отличия между типами проектов начинаются в области технических операций. Например, технические операции при разработке программного обеспечения могут включать в себя определение требований или бета-тестирование. Такие операции отсутствуют в строительном проекте, для которого типичными будут совещание перед началом работ и составление списка недоделок. Говоря кратко, технические операции управляют продуктом проекта, поскольку они определяются типом проекта и отражают характер этого продукта.
Как управленческие, так и технические операции обычно завершаются получением результатов – вещественных продуктов процесса стандартизованного управления проектами. Управленческие операции дают такие результаты управления (также называемые промежуточными результатами управления проектами), как определенное содержание или обзор рисков (см. рис. 1.1). Технические операции ведут к получению технических результатов, например спецификации продукта, результатов тестирования системы или готовности производственной базы к началу производства. Обратимся вновь к рис. 1.1 и отметим, что эти результаты показаны только совместно с контрольными событиями, обозначающими окончание фазы (для упрощения управленческие и технические операции в схему не включены).
Если слово «стандартизованные» не объяснить применительно к процессу стандартизованного управления проектами, оно может вызвать путаницу. Каков в действительности его смысл? Если мы определяем процесс стандартизованного управления проектами как стандартизованную последовательность операций проекта (которая приводит к получению результатов), то стандартизация означает степень отсутствия отклонений при выполнении таких операций [18]. Полная изменчивость процесса управления проектами – это крайний случай. Иначе говоря, процесс управления проектом каждый раз выполняется по-другому, не так, как раньше. Совершенно очевидно, что 100%-ная изменчивость означает нулевую стандартизацию. Этот подход часто называется подходом ad hoc. Другой крайний случай – 100%-ная стандартизация конкретного процесса: данный процесс всегда выполняется одним и тем же способом. В этом случае изменчивость составляет 0%. Между этими двумя крайностями лежит область реальных процессов управления проектами с различными значениями стандартизации и изменчивости.