Набор инструментов для управления проектами
Шрифт:
Выгоды. Ценность модели ранжирования проектов состоит в возможности ее адаптации к конкретной ситуации, в которой принимается решение, с учетом многочисленных целей и критериев, имеющих характер как объективных данных, так и суждений, которые считаются важными [2]. Это позволяет избежать чрезмерного акцентирования на финансовых критериях, которые, как правило, не отличаются высокой надежностью на ранних этапах жизни проекта. При таком подходе принятие решений вынужденно базируется на тщательном рассмотрении каждого проекта с точки зрения единой совокупности критериев; особое внимание здесь уделяется критически важным критериям, поскольку одни критерии более важны, чем другие (что устанавливается путем присвоения весов). И наконец, модели ранжирования проектов могут быть подвергнуты анализу чувствительности – определению того, какое изменение
Преимущества и недостатки. Существует множество точек зрения на преимущества и недостатки модели ранжирования проектов. Рассмотрим, в частности, следующие преимущества:
• модель концептуально проста. Она сводит сложную процедуру выбора и принятия решения к удобному в практическом использовании набору конкретных вопросов и выдает на выходе единообразные оценки, что существенно облегчает отбор проектов. Возможно, именно это является главной причиной широкого распространения моделей ранжирования проектов;
• она полностью прозрачна. Любой человек может изучить модель, проверить результат ее применения и понять, почему рейтинг получился именно таким;
• похоже, она работает. Несколько проведенных исследований показали, что модель способствует принятию верных решений. Представители Procter & Gamble утверждают, что их компьютерные модели ранжирования проектов имеют 85%-ную предсказательную способность [1];
• ее легко использовать. Менеджеры, вовлеченные в процесс отбора проектов, охарактеризовали модели ранжирования как инструменты, отличающиеся наибольшей легкостью в использовании и в высшей степени подходящие для отбора проектов.
СОВЕТЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МОДЕЛЕЙ РАНЖИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
Исходя из практических наблюдений, можно порекомендовать следующий подход к использованию моделей ранжирования проектов:
• оценивание должно проводить высшее руководство. Если определение оценок выполняется командами проектов, оно может оказаться предвзятым, возможно в пользу своих проектов;
• придать процессу вид дискуссии. Применение модели в режиме дискуссии обеспечивает участие руководителей высшего звена, поскольку они совместно рассматривают каждый проект, обсуждают его на соответствие каждому критерию, оценивают и добиваются консенсуса;
• использовать наглядную карту оценок. Когда каждому человеку, принимающему решение, предоставлена клавиатура, он может голосовать анонимно, но его голос будет немедленно введен в компьютер и результаты голосования появятся на большом экране.
Если говорить о недостатках моделей ранжирования проектов, можно отметить следующее [2]:
• мнимая точность. Использование моделей неявно подразумевает, что полученные с их помощью результаты имеют высокую точность. На самом деле это отнюдь не так, и полученные оценки часто случайны. Именно поэтому моделями ранжирования проектов нельзя злоупотреблять, а их результаты не следует воспринимать как данность;
• потенциальная неэффективность распределения недостаточных ресурсов. Дело здесь в том, что модели ранжирования проектов не накладывают ограничений на требуемые ресурсы при максимизации оценки проекта – в отличие от ряда экономических методов, которые это делают;
• расход времени. Этот недостаток должен рассматриваться в свете важности принимаемых решений. В том случае, когда решения действительно являются ключевыми, на них следует потратить дополнительное время.
Вариации. Основные вариации в использовании моделей тесно связаны с такой их особенностью, как затраты времени. В попытках уменьшить время, необходимое на отбор проектов, компании ищут другие пути. Вместо того чтобы оценивать проекты силами высшего руководства и практиковать проведение дискуссий, в некоторых компаниях менеджеры сначала на совещании выполняют предварительную сортировку проектов и деление их на несколько групп по важности, а затем переходят к индивидуальному голосованию внутри групп. Другие опираются на оценки, выставленные отдельными лицами до проведения совещания. И хотя этот подход очень эффективен в смысле уменьшения затрат времени, он лишает людей, принимающих решение, возможности коллегиального изучения и обсуждения каждого фактора и достижения консенсуса. В редких случаях существует практика предварительного оценивания проектов силами самих проектных команд, после чего выставленные оценки выносятся на суд менеджеров, которые их принимают или опровергают.
Адаптация моделей ранжирования проектов под нужды пользователя. Хотя модели ранжирования проектов – это очень полезные инструменты, необходимо понимать, что рассмотренные нами варианты носят общий характер и, как следствие, требуют адаптации под конкретные особенности и проекты компании. Ниже мы приведем ряд тезисов, касающихся такой адаптации.
КОНТРОЛЬ МОДЕЛЕЙ РАНЖИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
Такой контроль позволяет убедиться в том, что модель ранжирования проектов правильно структурирована и должным образом применяется. Он должен:
• основываться на проектных предложениях, стратегических и тактических планах, а также исторической информации;
• включать в себя уместные в данной ситуации критерии с весовыми коэффициентами и градуированными шкалами для оценки;
• оценивать каждый проект по каждому критерию, умножать значения критериев на их весовые коэффициенты, после чего суммировать результат по всем критериям;
• выдавать одиночную оценку для каждого проекта;
• обеспечивать возможность ранжирования проектов.
Резюме
В данном разделе были представлены модели ранжирования – инструмент отбора проектов. Эти модели посредством списка критериев помогают присваивать проектам оценки. Оценка (общий балл) является мерилом достоинств проекта. Более высокая оценка соответствует проекту с большими достоинствами. Хотя эти методы можно использовать для проекта любого типа, они особенно полезны в двух ситуациях: во-первых, на ранних фазах жизненного цикла проекта, когда принимаются основные решения и расставляются приоритеты, и, во-вторых, когда принимаются решения о продолжении/прекращении выполнения проекта.
Аналитический иерархический процесс
Что такое аналитический иерархический процесс?
Аналитический иерархический процесс (AHP), как и модель ранжирования, служит для ранжирования проектов. Однако модель ранжирования проектов – это одноуровневый процесс. Если один или несколько критериев состоят из подкритериев, которые комбинируются для получения общего значения этих критериев, то такое комбинирование должно выполняться за пределами модели. Аналитический иерархический процесс, напротив, включает в себя способы комбинирования этих подкритериев в явном виде. Таким образом, процедура использует иерархию, где каждый критерий подразделяется на подкритерии, соответствующие чьему-либо пониманию ситуации, в которой выполняется ранжирование проектов (см. рис. 2.3). Подобное разбиение дает возможность поиска причинно-следственных связей между целью (например, выбором наилучшего проекта), критериями (например, техническими достоинствами), подкритериями (например, вероятностью технического успеха) и проектами-кандидатами. Следующим шагом после установления иерархической структуры является взвешивание критериев и подкритериев с определением совокупных оценок каждого проекта на разных уровнях, а затем для всего проекта в целом. Совокупная оценка служит мерилом достоинств проекта: чем она выше, тем больше у проекта достоинств.
Рис. 2.3. Пример иерархии решений AHP
Применение аналитического иерархического процесса
Описание АНР, к сожалению, в высшей степени абстрактно. Чтобы сделать его более конкретным, мы проиллюстрируем его с помощью того же «меню» исходных проектов и тех же критериев отбора, которые использовались и для модели ранжирования.
Определение проблемы (задачи) и цели. Первый шаг в процессе AHP – определить проблему (задачу) и цель. В нашем случае цель известна: нужно проранжировать новые и существующие проекты таким образом, чтобы иметь возможность выбирать для инициации лучшие из новых проектов и продолжать/прекращать те, которые уже выполняются.