Набор инструментов для управления проектами

Милошевич Драган З.

Применение метода реальных вариантов выбора (опционов)

Проект промежуточного типа, как было описано выше, является слишком большим для того, чтобы считаться накладными расходами, но слишком малым для того, чтобы рассматриваться как капиталовложение. Такой проект аналогичен опциону с предварительной премией на финансовом рынке. Инвестирование в проект означает покупку возможности дальнейшего вложения средств, если это дальнейшее вложение оказывается прибыльным. Как и в случае инвестирований на финансовом рынке, применительно к такому проекту существуют как upside-, так и downside-риски. Downside-риск состоит в том,

что проект может не удаться и все средства, которые на него затрачены, будут потеряны. Upside-риск заключается в том, что проект может оказаться более прибыльным, чем вы предполагали, и в результате вы потеряете некоторую часть доходов, которую могли бы получить, если бы инвестировали в проект больше средств.

Идентификация рисков, связанных с проектом. Существуют три типа рисков, с которыми компания может столкнуться при рассмотрении проектов в качестве опционов. Каждый из этих типов следует максимально скомпенсировать тем или другим опционом из описанных выше:

• риск, свойственный фирме. Риск того, что фирма не будет обладать средствами, техническими возможностями или иными ресурсами, необходимыми для выполнения проекта;

• риск конкуренции. Риск, возникающий вследствие действий, контроль за которыми находится в руках конкурентов (31), например попытка вытеснения фирмы с рынка путем выполнения аналогичного проекта;

• рыночный риск. Риск, обусловленный такими неопределенными факторами, как требования (нужды) заказчика, изменения нормативных и регулирующих актов (положений) либо появление более дешевой или заменяющей технологии.

Компенсация рисков: аналогия с опционами с обратной и предварительной премией. Опцион с обратной премией – это способ ограничения downside-риска. Опцион с предварительной премией – способ извлечения выгоды из upside-риска. Если рассматривать проект как опцион, нужно поискать аналогии с финансовыми опционами (с обратной и предварительной премией) для уменьшения downside– и upside-рисков. Ниже приводятся некоторые меры, аналогичные опционам с обратной премией:

• отсрочка. Откладывание выполнения проекта до тех пор, пока не будет собрана дополнительная информация о рисках и отдаче;

• выполнение проекта по стадиям. Проект, который может выполняться по стадиям, легко приостановить, если дела идут плохо, и продолжить (возобновить), если новая информация дает для этого основания;

• аутсорсинг (привлечение третьей стороны). Заключение контракта на выполнение проекта с третьей стороной. Контракт допустимо прекратить раньше срока (возможно, с выплатой неустойки), если ситуация с проектом начинает ухудшаться. (Однако учтите: так вы создадите себе конкурента);

• исследование. Выполнение пилотного проекта или проекта-прототипа с последующим его расширением, если дела пойдут хорошо;

• лизинг (аренда). Аренда средств производства у третьей стороны с возможным ее прекращением раньше срока (например, с выплатой неустойки), если ситуация с проектом начинает ухудшаться;

• ликвидация. Выбор таких средств производства или иного оборудования, которые имеют высокую ликвидационную стоимость, чтобы в случае прекращения проекта часть израсходованных на него средств могла быть возмещена;

• гибкая шкала. Планирование проекта так, чтобы можно было заключить контракт на его выполнение, если условия окажутся менее благоприятными, чем предполагалось, но не настолько плохими, чтобы вызвать прекращение проекта (32).

Каждая из перечисленных мер призвана ограничить downside-риск проекта. Разумеется, принятие подобных мер потребует определенных средств, но одновременно с тем либо уменьшит риск, либо переложит его на третью сторону.

Несмотря на то что проект сам по себе является аналогом опциона с предварительной премией, существует ряд мер, также сходных с опционами и позволяющих увеличить отдачу в случае, если проект оказался более прибыльным, чем предполагалось:

• хеджирование. Незначительные инвестиции в дополнительные средства производства, чтобы сделать их доступными в том случае, если дела пойдут лучше, чем ожидалось;

• гибкая шкала. Планирование проекта так, чтобы иметь возможность расширить его, если условия окажутся более благоприятными, чем предполагалось.

Есть и иной вариант: проект стратегического роста, который является звеном в цепи проектов или выполнение которого служит условием для реализации других проектов. Такой проект может рассматриваться как опцион с предварительной премией, поскольку он создает благоприятную среду для других разработок, делая возможной более высокую отдачу от них. Однако сам по себе проект стратегического роста отдачи не дает.

Структурирование проекта для управления рисками. Меры, которые должен принять менеджер по части управления рисками, приведены ниже:

• определить проект и выявить риски, которым он подвергается. Это должны быть не общие, а специфические риски (например, риск того, что конкретный конкурент может выставить на рынок сравнимый продукт);

• определить теневые (33) варианты (то есть варианты, которыми компания могла бы воспользоваться) для уменьшения каждого из специфических рисков, идентифицированных на предыдущем шаге;

• продумать альтернативные способы структурирования проекта, причем каждый из этих способов должен включать в себя различные сочетания теневых вариантов, выявленных на предыдущем шаге;

• установить сочетания вариантов, которые приводят к созданию наиболее ценной (34) структуры проекта;

• преобразовать один из специфических наборов теневых вариантов в опцион.

Определение проекта означает постановку его целей и задач, а также выявление специфических рисков того, что эти цели и задачи не будут достигнуты либо станут неадекватными ситуации, если результаты окажутся более благоприятными, чем предполагалось. Каждый специфический риск должен находиться под контролем путем выбора соответствующего опциона – с обратной или предварительной премией.