Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них

Снежинская Марина

На практике таких дисбалансов происходит очень большое количество. И главная здесь причина в том, что работник непонятно, по каким критериям строится вознаграждение. Поэтому задачей руководства является четкое и ясное объяснение сотрудникам своей организации, что от них требуется в первую, вторую и так далее очередь вкупе с доходчивым объяснением, из чего строится вознаграждение. При этом желательно все это документально оформить, чтобы было на что потом ссылаться руководству и для большего понимания сотрудниками.

В обратном случае люди

будут пытаться восстановить баланс или чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Но статистика показывает, что обычно люди выбирают первый (худший для организации). Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Следует также знать, что каждый человек по-своему составляет комплексную оценку своего вознаграждения. И где для одного определенный вид вознаграждения является важным, там для другого этот вид может являться ничего не значащим. Поэтому задачей руководителей является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение.

В зависимости от следующих факторов: какое будет получено вознаграждение, как оно ценно для работника, степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения, ? будет приложено соответствующее количество усилий.

Глава 5. Наказание не так эффективно

Трудовая дисциплина в организации поддерживается как мерами поощрения, которые записываются во второй раздел трудовой книжки (Сведения о награждениях), так и применением дисциплинарных взысканий.

Мотивация – это не только поощрение, но и наказание.

При этом не следует забывать, что пряник более эффективен, чем кнут.

5.1. Дисциплинарные взыскания как средство мотивации

Работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания, предусмотренные Трудовым кодексом Российской Федерации (гл. 30):

1) замечание;

2) выговор;

3) увольнение по соответствующим основаниям.

ТК РФ не предусматривает перевод на нижеоплачиваемую должность в порядке наказания.

Внутренними правилами организации могут быть предусмотрены также и другие виды дисциплинарных взысканий:

1) работника можно лишить премии;

2) возможно предоставить ему работу на более старом оборудовании;

3) если это торгово-закупочная организация, можно предусмотреть

перевод на менее ходовые виды товаров, кроме того можно не приглашать работника на совещания, т. е. не спрашивать его мнения по тому или иному рабочему вопросу;

4) не посылать его в престижные командировки или на повышение квалификации.

Взыскания применяются не одно за другим, а в зависимости от тяжести проступка, при этом взыскание может быть наложено только в связи с трудовыми отношениями.

Наказание не самоцель, его суть в создании атмосферы нетерпимости к любому проявлению недисциплинированности.

Нельзя стремиться наказывать за любые ошибки. Страх перед наказанием может быть и сделает человека более усердным, но он снижает инициативность и склонность к эксперименту. Например, японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки.

Наказания должны быть настолько редки, чтобы весь коллектив обратил на наложенное взыскание внимание. В любом случае, после совершения какого-либо проступка человека нельзя наказывать сразу. Пусть несколько дней он помучается неизвестностью – это один из лучших видов наказания.

Если человек ожидает наказание, то лишь отсутствие наказания уже воспринимается им как наказание, ? это может быть признаком проявления пренебрежения к нему как к сотруднику.

Одним из способов устранения нежелательного поведения сотрудников иногда может быть простое устное замечание.

В организации и проведении воспитательной работы в первую очередь необходимо как можно полнее использовать мнение и авторитет коллектива, силу общественного воздействия.

А. С. Макаренко подчеркивал, что к наказанию следует прибегать только в том случае, если вопрос логически ясен и когда общественное мнение стоит на стороне наказания. Там, где коллектив не на вашей стороне, там, где коллектив не перетянули на свою сторону, наказывать нельзя.

Соблюдайте чувство меры и педагогическую тактичность наказания, поскольку допустить ошибку может каждый.

5.2. Без необходимости не применяйте наказание

Мудрые руководители без необходимости не будут применять наказание, потому что оно:

1) только временно устранит нежелательные действия;

2) не научит новым и более совершенным действиям;

3) увеличит волнения наказанного, что не делает работу сотрудника эффективной;

4) может создать нестандартное поведение;

5) приведет к постоянному контролю со стороны руководителя;

6) создаст отрицательные эмоции, которые передадутся другим сотрудникам;

7) может восприняться агрессивно и привести к желанию встречного контроля.

Обрушившись на подчиненного с упреками, руководитель неизбежно оттолкнет его от себя и заблокирует любое возможное достижение.

Иногда за не очень хорошо проделанную работу сотрудника не надо наказывать, а достаточно покритиковать.