Нокиа. Стратегии выживания
Шрифт:
Китай уже успел обзавестись крупнейшим в мире сетевым рынком, где делали покупки больше пользователей, чем в Соединенных Штатах [23] , и «Нокия» оседлала эту волну. Компания имела значительную долю китайского рынка – около 40 % мобильных телефонов и обескураживающую долю в 70 % смартфонов [24] , причем китайский рынок рос так стремительно, что наши заводы едва справлялись с его запросами. «Нокия» была здесь не просто ведущим брендом мобильных телефонов, она подминала под себя остальных конкурентов своими 50 % с лишним покупателей, предпочитавших приобретать
23
http://www.nytimes.com/2008/07/26/business/worldbusiness/26internet.html?mcubz=1.
24
http://en.c114.com.cn/w/?583–370327.
Мы, участники заседания, чувствовали себя так, будто мы почетные гости государственного масштаба. Куда бы мы ни двигались из пекинского отеля «Ритц-Карлтон», где каждый из участников с супругой занимал отдельные апартаменты, у крыльца выстраивался кортеж сверкавших черным лаком стремительных Audi A8s, самых статусных авто в Китае [25] , и шоферы в белых перчатках услужливо распахивали перед нами дверцы. Нас не просто везли на завод – мы проносились по широким проспектам Пекина с почетным эскортом на мотоциклах. Не хватало разве что маленького флажка «Нокии», реющего над капотом, но на самом деле в этом и не было нужды. Я отмечал присутствие «Нокии» повсюду: на билбордах, витринах магазинов, в уличных киосках. Куда бы я ни посмотрел, обязательно натыкался на знакомый синий логотип.
25
https://www.quora.com/Why-are-Audis-so-popular-in-China.
По завершении визита полицейский эскорт на мотоциклах проводил нас в аэропорт, где преклонение перед властью продолжалось на всем пути до Финляндии. Йорма заказал приватный рейс и пригласил нас всех на борт. И личный «Гольфстрим» Йормы стал еще одним признаком того, что я стал частью нового мира, мира корпораций, которые буквально могут сжигать деньги вместо горючего для своих самолетов. Вся поездка – приватный рейс, полицейский эскорт, кортеж из «Ауди», супруги, сопровождавшие нас, апартаменты в «Ритц-Карлтон», повсеместное внимание и почтительность – явилось ошеломительной демонстрацией богатства и власти «Нокии».
Я был буквально ошарашен.
Вопросы: как и почему?
Оставался лишь один маленький червячок сомнения, от которого мне никак не удавалось избавиться.
Когда я только вступил в члены правления «Нокии», у меня был целый список вещей, которым мне не терпелось поучиться у лучших бизнесменов в Европе. И первым пунктом там стояла выработка стратегии. Никто не мог похвастаться, что четко сформулировал способ выработки правильной стратегии: это всегда было в равной степени и искусством, и наукой. И я ожидал, что большую часть своего времени совет директоров будет посвящать именно стратегии. «Нокия» была столь успешна, что я вообразил, будто мне в два счета сумеют объяснить, как мы будем побеждать, и почему мы победим в определенных областях, и почему мы даже не собираемся попытаться победить других. Для меня это было настоящим святым Граалем, и я с нетерпением ждал, когда же я смогу испить из сей чаши.
Прошло уже
Основные направления стратегии «Нокии» на три года были представлены на майском заседании правления. В них мир будущего характеризовался прежде всего взаимосвязанностью – всех и всего. Для укрепления своей доминирующей позиции в этом мире были определены три основных элемента с семью стратегическими целями.
Создать самые лучшие устройства для мобильной связи, чтобы:
• повышать свою долю на рынке и ценность компании;
• поддерживать рост нашей доли на развивающихся рынках, чем мы уже занимаемся и так.
Обратить внимание на контекстно расширенные услуги, чтобы:
• разнообразить все сервисы, связанные с людьми и местами, например навигацию и контент;
• распространять успешный опыт пользователей;
• захватить еще большую часть рынка мобильных устройств, львиная доля которого принадлежит BlackBerry;
• повысить потенциал монетизации с помощью рекламы.
Укреплять отношения с преданными нам клиентами посредством:
• максимизации продолжительности жизни устройств, важных для «Нокии».
Это все имело смысл, но оставалось каким-то поверхностным и неопределенным: скорее список целей, чем ясное объяснение способа их достижения и причин, почему такой подход не просто будет работой, но принесет нам победу. «Распространять успешный опыт пользователей»: не было расшифровки и объяснений, почему мы не занимались этим до сих пор, как мы теперь собираемся это делать и почему нам удастся изменить прежний курс в будущем – это оставалось лишь очередным пожеланием в списке.
Когда люди говорят: «Мы хотим сделать то-то», это означает что. Когда они говорят: «Мы сделаем три шага, чтобы сделать то-то», это означает как. Но потом нам необходимо спросить: «Почему этого будет достаточно? Почему мы не сделали этого раньше? Почему нам удастся сделать это сейчас?» Эти почему побуждают нас искать в еще более глубоких слоях логики. Они требуют более направленной дискуссии. И в моей книге почему каждый раз перебивают что и как.
Один месяц сменял другой, и пока заседания правления неизменно проходили в атмосфере практически неземного спокойствия, это почему продолжало отсутствовать.
Я был бы рад посвятить больше времени копанию в причинах, скрытых за принятыми решениями. Однако повестка дня всех заседаний была уже полна, для каждого из них готовились тонны материалов, и, как я постоянно напоминал себе, составляли повестку дня и руководили бизнесом лучшие в мире профессионалы. Может быть, моя точка зрения слишком примитивна и агрессивна. Я же все еще простой новобранец. Я должен учиться.
Все не так, как кажется
К 26 ноября 2008 г., когда состоялось очередное заседание, уже ни у кого не вызывало сомнений, что кризис распространился по всему миру и все висит на волоске. Рынок мобильных телефонов сократился на ужасных 11 %, и убытки терпели все: «Сони Эрикссон» сообщала о том, что впервые отметила квартальную потерю за пять лет, а некогда могучая «Моторола» потеряла столько, что отказалась от платформы Symbian и сделала отчаянный скачок в сторону Android. И даже рыночная цена «Нокии» за каких-то пару недель снизилась с 67 млрд евро до 53 млрд.