Нокиа. Стратегии выживания

Сийласмаа Ристо

Я по-прежнему боролся с собою, стараясь разобраться в получаемых мною противоречивых сигналах. С одной стороны, наши новые соперники шли напролом, а их оружие было для нас недостижимо. С другой стороны, мы все еще располагали значительной мощью, а наши менеджеры неустанно выдавали все новые планы, удерживавшие компанию на вершине пирамиды. Одним словом, мои мысли в тот момент можно было назвать смешанными.

На протяжении весны и лета 2009 г. мое смущение переросло в озабоченность.

Сигналы, воспринимавшиеся мною как опасные, например тот факт, что каждый наш новый продукт поступал на рынок с опозданием и мы постоянно упускали целевых покупателей, не находили в правлении того серьезного ответа, какой, по моему мнению, они заслуживали. Поймите меня правильно: и председатель, и остальные директора сурово критиковали

упущения. Им было больно это слышать. Но мы даже не попытались разорвать порочный круг непрерывно поступавших плохих новостей: правление требовало принять меры, менеджеры излагали план восстановления, уже запущенный в работу, и совет переходил к следующему пункту повестки дня.

Следующее заседание проходило по тому же самому сценарию и следующее за ним и т. д.

Реорганизационный хлыст

Моя озабоченность достигла пика на заседании правления 22 июля.

Тот факт, что «Нокию» рекордный шестой раз подряд номинировали как компанию, наиболее безопасную для окружающей среды, вдохновил совет директоров, посчитавших это признаком нашей силы. Однако, как бы ни волновали клиентов наши отношения с «зелеными», это никак не влияло на их покупательские предпочтения.

Мы слышали, что у «Самсунга» и Apple получены хорошие результаты по второму кварталу. Айфон 3GS появился на рынке в конце июня, и за три дня стартовых продаж было куплено более миллиона единиц продукции – поразительное количество на тот момент. Годовые прибыли от D&S «Нокии» снизились на 28 %.

Проблемы с Symbian по-прежнему тормозили наши отгрузки. Но для наших ухудшающихся показателей появилась еще одна причина. В попытке повысить прибыльность «Нокия» решила использовать для сборки более старые, т. е. более дешевые компоненты для лучшей окупаемости продукта. Наши составляющие успели совершенно устареть к тому моменту, как продукция должна была потрясти рынок: запоздалые отгрузки означали, что товар превращался в мусор еще до того, как покидал стены завода.

Такой двойной удар не мог прийтись на более тяжелое время. Поскольку в большинстве устройств «Нокии» стоял процессор на 600 МГц, реклама наших соперников ударила по самому уязвимому месту. «Самсунг» заявил о процессорах на 800 МГц – на 33 % сильнее наших. HTC превзошла «Самсунг» с 1 ГГц. А маркетинговый слоган Apple был: «В два раза быстрее и сверхчувствительная», чем предыдущая модель айфона [31] .

Реорганизационный хлыст стал нашим постоянным спутником. Когда крупная компания принимает решение о реорганизации, уходит немало времени, пока приказы руководства дойдут до сотрудников на местах, и еще больше, пока проявится какой-то эффект. Хлыст щелкает в тот момент, когда сотрудники еще только делают первые шаги в новом направлении и не успели набрать нужной скорости. И тут им объявляют, что принято решение опять сменить направление. Это напоминает удар хлыста: когда вы опускаете рукоятку, его кончик взлетает вверх, а когда поднимаете руку, кончик оказывается внизу. Но если щелкать хлыстом слишком быстро, его кончик будет метаться вверх-вниз совершенно непредсказуемо. Для организации это будет означать, что сотрудники перестают понимать, в каком направлении им двигаться и какие приказы выполнять. Все приходят в смятение, причем как правило именно в тот момент, когда более всего необходимы предельно четкие указания и осознанные действия.

31

https://www.macworld.com/article/1141143/iphone3gs_faq.html.

Слайд на презентации для правления гласил: «Продолжается активная подготовка для выбора новой оперативной модели D&S, приняты решения на высоком уровне». Говоря по-английски, это означало хаос.

Какими бы внушительными ни казались графики реорганизационных мероприятий, они не объясняли, что же компании нужно делать на практике. И если этого не мог понять совет директоров, я мог лишь предполагать, какими загадочными казались эти графики для сотрудников на местах.

Снова был пересмотрен прогноз на вторую половину 2009 г. Хотя доля рынка уменьшалась с каждым годом, портфолио нашей продукции, возглавляемое «убийцей смартфонов» моделью 5800 и смартфонами Eseries,

покрывало этот провал. Для придания позитивного движения необходимо было предсказать, что наша доля на рынке снова пойдет в рост.

Но в какой области? У нас имелись хорошо продаваемые девайсы из разных частей портфолио: 5800 с сенсорным экраном, N97 – настоящий мобильный компьютер с сенсорным экраном, на котором можно было вывести клавиатуру QWERTY, традиционные мобильники модели 6700 и Е71, девайс QWERTY по типу BlackBerry. Из четырех наших бестселлеров три имели кнопочную клавиатуру. В то же время, спустя два года, мы наконец сумели преодолеть шок от выпуска айфонов. На 2009 г. планировался выпуск семи различных моделей с сенсорными экранами, хотя их ценовые показатели, а следовательно, и прибыль были значительно ниже айфонов. И, конечно, их соответствие требованиям пользователей было ограничено платформой Symbian.

Последнюю презентацию вел Генри Тирри, главный технолог «Нокии», возглавлявший в компании исследовательский центр. «Нокия» содержала более 500 исследователей в шести лабораториях в десятке мест по всему миру, от Китая и Индии до Соединенных Штатов и Кембриджа в Англии. Доклад Генри так и сверкал волшебной пыльцой воображения: мы инвестируем в нанотехнологии, цифровое радио, аналитические программы, новые аккумуляторы и даже в телефон в виде браслета.

У членов совета этот доклад странным образом вызвал чувство уверенности. Мы рассуждали: «Никто больше не способен так много инвестировать в проекты далекого будущего!» Это укрепляло нашу веру в правильность Пути «Нокии» и достигнутого нами эффекта масштаба производства. Да, нас также потрепали шторма финансового кризиса, но мы большая компания, и как только сумеем снова набрать скорость, то сама наша огромность обеспечит быстрое продвижение вперед и успехи там, где все прочие окажутся за бортом.

Обед с Йормой

Один-два раза в год Йорма приглашал меня пообедать в свой личный кабинет в Нокия-хаус. Огромное помещение на восьмом этаже имело все атрибуты большой власти: панели из дорогих пород дерева, камин, панорамные окна с потрясающим видом на залив. В смежной комнате имелась небольшая кухня, где готовилась еда, а нас обслуживал официант: он предлагал нам меню, а потом подавал блюда по нашему выбору.

Я не так хорошо знал Йорму, и всегда шел на эти встречи с некоторым трепетом. Все отлично знали, как старательно тот работал над своим публичным имиджем. На всех заседаниях 2009 г. Йорма обычно жаловался на прессу за несправедливую критику председателя правления, не обеспечившего «Нокии» прогресс при всех его невероятных возможностях. Хотя у меня сложилось впечатление, что он хотел с моей помощью укрепиться в правильности своей точки зрения. Стоило мне сказать что-то неприятное на запретную тему, как он обрывал: «Ристо, ты пришел из маленькой компании-разработчика. Ты просто понятия не имеешь о том, как работают такие глобальные корпорации, как „Нокия“».

Как я мог продолжать спорить, не выглядя при этом наглецом? Во всем мире едва ли найдется много таких компаний, которые сравнятся с «Нокией». Так что я наступал на горло собственной песне и просто слушал, о чем Йорме хотелось порассуждать дальше.

Меня не очень интересовали наши внешние показатели. Меня пугало скрытое значение наших внутренних показателей: почему «Нокия» теряет деньги. Вы не исправите неприятные цифры, занимаясь только цифрами: вы исправите их лишь тогда, когда выясните причину их падения. Я чувствовал себя обязанным озвучить свои опасения.

– Что-то кажется совсем неправильным, – выдал я тогда на обеде. – Я знаю, как усердно трудятся наши менеджеры, чтобы исправить положение, но мы постоянно запаздываем с отгрузкой товаров, мы хронически упускаем несколько важных опций в каждом новом продукте, и мы даже не способны точно спрогнозировать продажи в текущем квартале.

Он не оборвал меня сразу, и я отважно продолжал.

– Возможно, я просто не понимаю, – тут я постарался вложить в свой голос как можно больше почтения. – Но мне кажется, что мы упускаем полную картину того, что происходит. Мы ни разу не обсудили это подробно ни с менеджерами, ни между собой, чтобы добиться четкого представления не только о том, что творится, но и как мы могли бы это исправить. Мы посвящаем слишком мало времени анализу новых технологий и наших конкурентов.