Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Голдратт Элия М.

–  Я не о себе, глупый! Я говорю о моих клиентах. Некоторые завели свой брак в такой тупик, выход из которого кажется совершенно невозможным, - помолчав, она задумчиво гокорит: - Знаешь, в чем разнит между нами? Ты почти никогда не пользуешься приемами Ионы.

Я начинаю возражать, но она продолжает:

–  Да, я согласна, ты используешь кое-что г. каждодневной работе - на переговорах, для создания команды или когда тебе нужно

подготовиться к важному совещанию. Но, Алекс, когда в последний паз тЫ пробовал использовать эти приемы во всей их полноте? Проанализировать сложную ситуацию и выстроить беспроигрышное решение,

которое перевернуло бы все с головы на ноги?

Я собираюсь сказать, что я как раз в прошлом месяце это и сделал _ по системе распределения. Но не говорю. Это не я делал. Это делал Боб Доноваи и его люди.

–  В моей работе, - настойчиво продолжает она, - я постоянно сталкиваюсь с новыми ситуациями, И я постоянно должна пользоваться всеми Мыслительными Процессами. Неудивительно, что я настолько уверена в их эффективности. Да, это трудно. Это требует огромной, тяжелой работы. Но это дает результат. Ты сам это знаешь.

Она понимает, что отвечать я не собираюсь, и добивает меня;

–  Алекс, ты все еще пользуешься результатами тех общих решений, которые ты разработал давно в прошлом. Так больше нельзя. Тебе надо разработать решение для нынешней ситуации.

–  Что ты хочешь сказать?
– у меня внутри нарастает раздражение.
– Что я M0I7 разработать общую схему того, как найти решения в сфере маркетинга?

–  Да, я хочу сказать именно это, Я даже не отвечаю.

–  Я думаю, мы нашли способ сделать оберточный отдел даже более прибыльным, чем коробочный!
– возбужденно говорит Пит.

В прошлом году оберточный отдел имел убытков на четыре миллиона долларов, в результате чего общая прибыль фирмы упала до миллиона, даже ниже. Если Пит не ошибается, если они нашли маркетинговую идею, которая сделает оберточный отдел таким же прибыльным, как и остальной их бизнес, то… Господи! Да даже если они только достигнут безубыточности, это позволит иметь прибыль в 5 миллионов!

Я не могу в это поверить. Это слишком хорошо для того, чтобы быть правдой. Может, Пит, пытаясь остановить продажу своей компании, придумал какой-нибудь рискованный ход?

–  Давай по порядку. Не спеши, -говорю я ему. И будь готов к самому критическому разбору.

–  Именно за этим я и пришел, - широко улыбается он.
– Все встало на свои места после звонка Дона.

–  Моего звонка?
– непонимающе переспрашивает Дон.
– Не помню, чтобы у меня были какие-нибудь новые идеи.

–  Была-была, и очень значительная, - настаивает Пит.

–  Спасибо, конечно, - Дон окончательно сбит с толку, - очень приятно это слышать, особенно в присутствии начальства, но, извини, Пит, я помню, что только спросил у тебя, как получается, что, если вы проигрываете быстрым прессам в получении заказов на большие объемы, вы обходите их на малых.

–  Вот именно!
– Пита явно развлекает недоумение Дона.
– Твой звонок заставил нас перестать себя жалеть по поводу наших слабых сторон и сосредоточиться на преимуществах.

–  Понимаю, - говорит Дон. Но тут же поправляется: - Нет, не понимаю. Не понимаю, как ваша способность быстро делать переналадку может вам помочь с большими объемами.

–  Дон, ты не так понял, - вмешиваюсь я.
– Пит не сказал, что пни постараются получить большие заказы. Он имел в виду, что они решили сконцентрироваться на рынках, где

они имеют преиму щества. Поздравляю, Пит. Я знал, что, если вы преодолеете эту вашу навязчивую идею о том, что большие деньги можно получить только от больших объемов, вы обнаружите массу выгодных рынков, кото рым нужны малые объемы. Ну, давай, выкладывай, что это за рынки?
– довольный, говорю я.

Пит неловко покашливает и не отвечает. Я хохочу. Кажется, это не Дон ничего не понял, а я.

–  Давай, Пит, выкладывай свою замечательную идею. Как возможность быстрой переналадки поможет вам получить рынок больших объемов, несмотря на скорость прессов ваших конкурентов?

–  Просто, - отвечает он.
– Вообще-то не так просто. Я начну с "грозовой тучи" наших клиентов.

–  Давай.

Пит идет к доске и начинает выстраивать тучу.

–  Задача их снабженцев - выполнять корпоративные директивы. Для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться заключить с поставщиком наиболее выгодную сделку. В нашем производстве, где переналадка занимает много временя, единственная возможность получить хорошую цену - это заказать большой объем. Поэтому для того чтобы получить наиболее выгодную сделку, снабженец вынужден заказывать в больших объемах.

–  Это ясно.

–  С другой стороны, - продолжает Пит, - для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться сократить товарно-материальные запасы. Мне не надо вам объяснять, в какой степени корпоративная культура изменилась в отношении больших объемов товарно-материальных запасов.

–  Нет, этого нам объяснять не надо, - полностью соглашаюсь я.

–  Это значит, - завершает Пит тучу, - что для того, чтобы сократить товарно-материальный запас, снабженец должен заказывать малыми объемами и делать это чаще.

–  Конфликт ясен, - говорит Дон.
– Однако доминирует давление получить низкую цену, правильно?

–  Правильно, - соглашается Пит.

–  Существуют какие-нибудь причины, из-за которых это можно было бы изменить?
– продолжает свои вопросы Дон.

–  Возможно, - отвечает Пит.
– Поскольку конкуренция на рынке становится все более жесткой (я говорю о рынке моих клиентов), их прогноз становится все менее точным. Это делает заказ на большой объем более опасным. Кроме того, правительственные предписания тоже играют нам, типографщикам, на руку. Предписания относительно того, каким образом должны печататься на упаковке ингредиенты продовольственных продуктов, постоянно изменяются. Любое изменение - и весь запас тут же устаревает. Но самая сильная сторона - это то, что наши клиенты вынуждены проводить рекламные кампании чаще, чем когда-либо раньше, а это почти всегда требует изменений на обертке, что, как правило, застает снабженцев врасплох.

–  У них что, так плохо с внутренним движением информации? Они не предупреждают своих снабженцев о готовящейся рекламной кампании?
– интересуется Дон.

–  Да дело не столько во внутреннем движении информации. Дело в рынке. Наши клиенты должны реагировать намного быстрее, чем раньше. Часто им приходится запускать новую специфическую кампанию в течение двух-трех месяцев.

–  Поэтому ты надеешься, что со временем снабженцы будут более заинтересованы в покупке малых объемов?
– подводит итог Дон.