Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Голдратт Элия М.

–  Каким образом это скажется на финансовом состоянии клиентов?

–  Если мы снизим цены на запчасти на десять процентов, мы получим в месяц на тысячу долларов меньше. И все. Не очень похоже на умное решение с точки зрения бизнеса, - Джо настойчиво отказывается посмотреть на ситуацию с точки зрения клиента.

До тех пор пока мне не удастся подвести их к тому, чтобы они смотрели на свои предложения с точки зрения рынка, у нас нет ни малейшего шанса разработать хоть что-нибудь толковое.

–  Другими словами, - решаю я перефразировать его ответ, -

клиент получит прямую финансовую выгоду в виде увеличения своей прибыли, а заодно и оборотного капитала, на тысячу долларов в месяц. А теперь представим себе, что вместо этого мы, начиная с се годняшнего дня, предлагаем ему запчасти на условиях консигнации. Как в финансовом отношении это скажется на клиенте? Не на нас.

Джо не отвечает.

Вместо него отвечает Фил:

–  Это у его бухгалтера спрашивать надо.

Я не обращаю внимания на его комментарий и продолжаю обращаться к Джо:

–  Джо, если мы перейдем на поставку на условиях консигнации, что произойдет? Первый месяц клиент выберет из своего запаса эквивалент, равный десяти тысячам долларов. Мы пополним его запас, но на условиях консигнации. В результате клиент улучшит свои оборотные средства на десять тысяч долларов и, кроме этого, в бухгалтерских книгах объем товарного запаса уменьшится на ту же сумму. Это означает, что наше предложение для него исключительно привлекательно, намного более привлекательно, чем снижение цены на десять процентов. Теперь, через месяц клиент…

Джо этого больше терпеть не собирается:

–  Еще бы наше предложение не было для него исключительно привлекательно. Его оборотные средства увеличиваются на десять тысяч, а наши уменьшаются. Его товарный запас падает на десять тысяч, а наш вырастает.

–  Это неверно. Стив?

Стив, бухгалтер-контролер Давления Пара, отвечает, как я и предполагаю:

–  Наш товарный запас увеличится только на две с половиной тысячи. Это та стоимость, по которой по нашим книгам проводится готовый продукт. Мы не проводим запасы готового продукта по его продажной цене.

–  Ну и что?
– раздраженно спрашивает Джо.
– Извините меня, но, если вы собираетесь пойти таким путем, почему бы нам тогда уже не поставлять клиенту и оригинальное оборудование на условиях консигнации?

–  Интересная мысль, - медленно говорю я, - Это бы решило его проблему с бюджетом инвестиций.

–  Но,… - у Джо просто нет слов.

–  Это также позволило бы клиенту улучшить окупаемость инвестированного капитала. Его корпоративному начальству это очень понравилось бы. И, если ваш потенциальный клиент принадлежит корпорации вроде нашей, ваше предложение для него будет крайне привлекательным, потому что оно не потребует от него немедленных затрат оборотных средств.

–  Да вышутите!

–  Нет, не шучу, - сухо отвечаю я.
– Я просто хочу понять, что является привлекательным для ваших потенциальных клиентов.

Это просто выводит Джо из себя.

–  Привлекательным! Я могу долго перечислять, что может быть

для них привлекательным. Проблема только в том, что ничего из этого не имеет для нас никакого смысла.

–  Приведи пример.

–  Самым привлекательным для клиента будет, - не колеблясь, тут же отвечает Джо, - если мы дадим ему все. Самый лучший выход для него - если мы будем владеть всем тем, что ему надо для удовлетворения своих потребностей в давлении пара, да еще в придачу и обслуживать все это. Это просто нелепо.

Я смотрю на него долгим взглядом. Вот и ответ. Настолько просто. Возможно ли?

Он начинает съеживаться под моим взглядом.

Внезапно подает голос Стейси:

–  Джо, повтори то, что ты только что сказал Слово в слово.

Если вы хотите быть привлекательны для клиента, предложите ему обслуживать все его потребности в давлении пара вместо него, - со злостью и отчаянием повторяет он.

–  А почему бы и нет - поднимается Стейси - А что если мы на самом деле будем владеть оборудованием, запчастями, механиками

–  всем, что надо? Мы сможем удовлетворить любые потребности клиента в давлении пара Мы будем продавать ему давление пара. Не оборудование, не запчасти, а само давление пара. Конечно, мы это бу дем делать не за так, мы будем брать за давление пара деньги.

–  И на основе чего мы будем брать деньги?
– резко бросает Джо.

–  Не знаю, - отвечает она, - может быть, на основе килокалории или британской тепловой единицы.

–  Не пойдет, - отвечает он.
– Мы должны учитывать расстояние от котла, трубы, клапаны, все, что с этим связано, - это же основная часть системы.

Так-так, он прямым ходом идет в ловушку.

–  Может быть, взять британскую тепловую единицу на ярд?
– предлагает кто-то из зала.

–  Я уверена; мы этот вопрос решим. Это не проблема, - уверенно говорит Стейси и, повернувшись к залу, спрашивает: - Что скажете? Давайте продавать не железо, а то, что клиенту действительно нужно, - давление пара. Где он хочет, когда он хочет и в количествах, в которых он хочет. Что вы думаете об этой концепции?

Никто не спешит с ответом. Кто-то скептически качает головой. Кто-то смотрит в потолок. Кто-то переглядывается. Но негативной реакции нет. Они думают. Я сажусь.

Первым молчание прерывает Фил. Он говорит только одно слово:

–  Ксерокс.

–  Точно, Ксерокс, - подхватывает Стейси.
– Наши большие копировальные машины. Мы их не покупали, мы ими не владеем и не обслуживаем их. На самых больших мы даже не работаем. Все де лается Ксероксом. А мы им за это ежемесячно платим определенную сумму плюс небольшую сумму за каждую копию. Они продают нам

не копировальные машины, а копии со всего, что нам нужно. Джо, что ты об этом думаешь?

–  Это не сработает. Мы получаем большую часть дохода и всю прибыль от продажи запчастей Если мы будем поставлять их на условиях консигнации, мы пойдем по миру.