Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
Шрифт:
– Да потому что я против! Не иметь прибыли й не иметь денег - это разные вещи. Понимаешь, Джули, семь, шесть, да еще пять лет назад ЮниКо проводила сокращения, как с цепи сорвавшись. Да, корпорация получала недостаточно прибыли, но имела на тот момент солидный денежный запас. Для сокращений причин не было. Просто для руководства это был удобный путь попробовать улучшить конечные цифры. Вот они и сокращали затраты вместо того, чтобы попытаться найти лучший способ удовлетворить потребности рынка. Конечно, это не помогло. Мы проводили сокращения и
– Теперь понимаю. Й как они отреагировали?
– Так же, как и ты. Мне пришлось объяснить разницу.
– И?
– От радости они не прыгали. Особенно Грэнби. Он сказал, что не каждый может придумать новые способы того, как взять рынок.
– Он где-то прав.
– Нет, он не прав. Мы говорили о том, что определяет хорошую стратегию, и на тот момент мы обсуждали фирму, уже установившую конкурентное преимущество.
– Не понимаю. Если это лучшая фирма в своей отрасли, как же получается, что она теряет деньги?
– Позволь тебе напомнить ситуацию. Фирме удается добиться доминирующего конкурентного преимущества, она лидирует в своей отрасли. У всех есть работа, фирма делает много денег, все счастливы. И тут рынок идет вниз, спрос падает. В результате у тебя оказывается больше людей, чем надо. Что делать? Вот в чем был вопрос.
– Понятно. А что можно сделать?
– Мой ответ - при хорошей стратегии этого не случится.
– Алекс, я не понимаю. Ты же знаешь, я не сильна в том, что касается фирм и рынков. Я всего-навсего консультант по вопросам брака. Просто скажи мне, чем закончилось. Чему ты радуешься?
– Нет, не скажу, и даже не старайся. Ты понимаешь ровно столько же, сколько и они. Это просто здравый смысл, для того чтобы это понять, не надо детально разбираться в промышленности. Того, что пишут в газетах, достаточно. Чего ты не понимаешь?
– Я уже не помню. О чем ты говорил? А, да, ты сказал, что, если следовать хорошей стратегии, падение рынка тебя не затронет. Что ты имел в виду? Если рынок падает, он падает.
– Они тоже не поняли именно этого. Джим задал мне этот же самый вопрос. Практически слово в слово.
– Приятно слышать, что я не единственная такая глупая.
– Джим не глуп. Совсем наоборот. Просто дело в том, что люди привыкли винить внешние обстоятельства, которые в данный момент нельзя изменить, вместо того чтобы винить себя за то, что заранее к ним не подготовились. Это что-то вроде того, как стрекоза винит зиму, в то время как муравью тепло и сытно.
– Мне даже детские сравнения не помогают, - смеется она.
– А как ты сможешь предотвратить падение рынка?
– Не смогу. Но при правильной стратегии я смогу предотвратить падение рынка моей фирмы ниже той черты, за которой не будет хватать работы всем моим людям.
– И как это можно сделать?
– Просто. Путем создания достаточного уровня гибкости. Первое, о чем надо позаботиться, - это чтобы каждый работник обслуживал
– Да, думаю, это возможно. Только, Алекс, давай немножко потише, не надо так кричать.
– Кстати, это совершенно противоречит политике большинства фирм. Для того чтобы добиться гибкости своих людских ресурсов, надо сегментировать рынок, а не ресурсы. Ты знаешь, как обычно делается? Даже если сегментирование происходит естественным образом и открывается новый рынок, эти идиоты тут же открывают новый завод. Они сегментируют ресурсы. Совершенно противоположно тому, что нужно делать в рамках разумной стратегии.
– Теперь понятно. Послушай, Алекс, уже час ночи, и я ужасно хочу узнать, чем все закончилось. Давай сегодня обойдемся укороченной версией. Обещаю, что в следующий раз ты мне расскажешь все в деталях.
– Ладно. Значит, самую суть. Я сказал им, что есть еще две вещи, на которых должна основываться хорошая стратегия. Первая - это то, что даже на том рынке, на котором у нас есть доминирующее конкурентное преимущество, мы не должны забирать весь сегмент.
– Но почему? Ой, извини, я ничего не говорила.
– Сейчас поймешь. И вторая - это то, что фирма должна постоянно следить за тем, чтобы работать с теми сегментами, одновременный обвал которых маловероятен. Эта последняя концепция имеет ряд далеко идущих последствий.
– О которых я буду рада послушать в следующий раз. И что потом произошло?
Я сдаюсь. Крайне трудно рассказывать что-то важное, когда тебя не хотят слушать.
– Вывод очевиден. Если фирма делает все так, как мы сказали, тогда в то время, когда более выгодный сегмент находится на подъеме, фирма переключается с ряда менее выгодных сегментов на него. Она может это сделать, потому что у нее гибкие ресурсы. Когда рынок этого сегмента идет вниз, фирма переключается на другие сегменты, те, которые она до этого просто полностью не использовала. Понимаешь, в результате этого фирме, за исключением редких случаев, не надо сокращать работников. И все три положения - цель и необходимые условия - одновременно удовлетворены.
– Интересно. И что было потом? Да говори же.
– О, они были впечатлены. Намного больше, чем ты. Брендон заявил, что я полон приятных сюрпризов. Он сказал: "Я ожидал услышать логически связанный обзор того, как усилить центральное направление, но то, что мы услышали, однозначно превзошло все мои ожидания". Представляешь? Превзошло его ожидания!
– А что сказал Даути?
– Он только сказал: "Выдержал с отличием".
– Так вот почему ты так сияешь? А я надеялась, что ты выполнил свое обещание - попросил их помочь тебе найти хорошую работу.