О финансах легко и непринужденно
Шрифт:
То есть в отличие от переменных расходов постоянные расходы возникают даже в том месяце, когда не реализовано ни одной единицы продукции.
В нашем примере постоянные расходы за месяц следующие (в рублях):
• Амортизация оборудования: 39 000
• Инструменты (малоценка): 3000
Заработная плата (вместе с налогами с нее):
• Директор (который и бухгалтерию ведет): 52 000
• Мастер: 25 000
• Постоянная часть зарплаты рабочего: 10 000
• Аренда: 30 000
• Расходы на продвижение: 50 000
• Содержание офиса: 2 000
Итого: 211 000 руб.
То есть если в течение месяца не будет продано (отгружено) ни одного стола, то расходы все равно будут составлять 211 000 рублей.
График постоянных расходов следующий:
Рис. 2
Постоянные расходы не останутся на уровне 211 000 рублей навсегда. Если количество выпускаемых столов будет расти, то в какой-то момент придется взять человека, занимающегося продажами, арендовать помещение побольше и т. д.
То есть в какой-то момент времени постоянные расходы перейдут на новый уровень (вырастут скачкообразно).
Итак, строим наконец-то график безубыточности, он же график «затраты – объем – прибыль», он же CVP-график (Cost-Volume-Profit).
По оси абсцисс (по горизонтали) откладываем количество реализованных столов в штуках, а по оси ординат (по вертикали) – расходы и выручку в тысячах рублей.
Переносим графики переменных и постоянных расходов из рис. 1 и 2.
Вспоминая школьную математику, строим прямую суммарных расходов.
После чего строим прямую выручки. Понятно, что снова нужны две точки. Первая, естественно, ноль (нет отгрузки – нет выручки). Вторая пусть будет 10 000. То есть при реализации 10 столов выручка составит 100 000 рублей.
И вот в том месте, где суммарные расходы будут равны выручке (то есть пересекутся прямые суммарных расходов и выручки), и будет находиться искомая точка безубыточности (ТБУ).
< image l:href="#"/>Из графика видно, что ТБУ находится примерно на уровне 42,2 штуки. Если компания реализует менее 43 столов, она окажется в убытке, если больше – получит прибыль.
То есть точка безубыточности показывает то минимальное количество продукции в натуральном выражении, которое надо реализовать, чтобы не оказаться в убытке.
Разница между тем количеством продукции, которое, вы уверены, будет ежемесячно реализовываться, и количеством в ТБУ будет являться запасом прочности. Чем выше этот запас, тем лучше.
Во время практикумов и бизнес-лагерей регулярно возникает сентенция: «В моем бизнесе нельзя найти единицу продукции в натуральном выражении». На самом деле можно, хоть порой и достаточно сложно. Представим, что в нашем случае, ООО «Буратино» начало продавать не только столы по 10 000 рублей, но и стулья по 3 500 (при этом себестоимость стола, как мы помним, 5 000, а стула – 2 000).
Если мы примем за одну единицу один стол, то стул будет иметь некий понижающий коэффициент. А вот какой? И здесь
Маржа на столе – 5 000 рублей, на стуле – 1 500. Понижающий коэффициент – 0,3.
ООО «Буратино» в сентябре 2015 года реализует 20 столов (уже предоплату получило). Склад забит стульями. Сколько стульев надо реализовать, чтобы не оказаться в убытке?
В завершение темы хочу сказать, что при нахождении ТБУ есть множество допущений: и постоянные расходы на самом деле из месяца в месяц могут отличаться, и цены на материалы в любой момент могут подняться, и найти натуральный показатель порой сложно. Но у графика безубыточности есть один большой плюс: он очень нагляден.
В момент основания бизнеса или нового его направления этот график позволяет осознать, сколько единиц новой продукции (товаров, услуг) надо ежемесячно реализовывать, чтобы не оказаться в убытке, и сравнить это количество с тем, которое готов принять рынок. И при неудовлетворительном результате или от идеи отказаться, или придумать, как расходы уменьшить.
А вы знаете точку безубыточности для своего бизнеса (каким бы он ни был – ларек или крупный завод)? Если нет – рассчитайте ее. И постоянно учитывайте при планировании работы компании.
Глава VII Доходы и расходы
Доходы делятся на доходы от реализации и внереализационные. Далее в этой книге я буду говорить исключительно о первых.
И начать надо с метода определения доходов (и расходов, соответственно).
Есть два основных метода признания доходов: «по отгрузке» (по начислению) или кассовым методом (по моменту прихода денег).
Первый метод я считаю более информативным, так как выполненная работа, оказанная услуга или отгруженный товар – это то, что уже конкретно сделано. А получение предоплаты от покупателей еще не значит, что работа будет однозначно выполнена и принята (услуга оказана, товар отгружен).
Далее в этой книге мы везде будем признавать доходы по методу начисления (отгрузки). Теперь разберемся с расходами.
Расходы делятся на прямые и косвенные (они же накладные).
И прямые, и косвенные расходы делятся на переменные и постоянные.
Разделение расходов на переменные и постоянные мы подробно рассмотрели в предыдущей главе, а здесь поговорим о разделении расходов на прямые и косвенные.
Прямые расходы – расходы, непосредственно связанные с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг, продажей товаров. Они полностью переносятся на себестоимость каждой единицы произведенной продукции, проданного товара.