Обучение и развитие менеджеров отдела продаж
Шрифт:
Иными словами, на этом уровне, прежде чем будет сформирована цепочка создания ценности и USP компании, должна быть озвучена ее миссия. Практически все успешные компании на мировых рынках имеют миссию. Что такое миссия? Миссия – это цель, недостижимая в краткосрочном и среднесрочном периоде, это смысл, вокруг которого сформирована компания. Для чего она нужна? У миссии есть одна очень важная особенность: она избавляет от сомнений. Миссия определяет стратегию работы топ-менеджеров и, что самое главное, формирует понимание «Я» сотрудников.
II. Уровень конкурентного сравнения
На
Сравниваем с различными конкурентами: чем больше проанализируем, тем лучше. Нужно искать слабые места в их предложениях.
Основная сложность – объективность оценки предложений (как своего, так и конкурентов). Высший менеджмент все еще нужен, но здесь понадобятся и сотрудники «из полей».
III. Уровень подготовки аргументов
Факты и стоящее за ними позиционирование нужно связать с потребностями клиентов и перевести в аргументы.
Весьма традиционный уровень. Предлагаем подойти к нему хорошо подготовленными.
Модель работы простая: свойства – преимущества – выгоды. Тот, кто был хоть на одном тренинге по продажам, знает эту «святую троицу» аргументации.
Свойства – это все, чем характеризуется наше предложение, все многообразие его составных частей и элементов, все, что мы можем о нем сказать. Например, одно из свойств предложения – его цена.
Преимущества: в чем мы превосходим конкурентов, чем от них отличаемся (естественно, в позитивном ключе). В таком случае цена обыгрывается следующим образом: а мы дешевле!
Выгода: как наше преимущество реализуется для нашего клиента, что оно ему дает. Например, цена ниже – можно «уложиться» в бюджет или больше заработать.
Это традиционный подход к аргументированию.
Сейчас наблюдается тенденция дополнять эту «троицу» четвертым компонентом – потребностью клиента.
На самом деле любое преимущество или свойство реализуется в выгоду только при сравнении с потребностью клиента. Например, низкую цену (свойство) можно перевести в выгоду под названием «большая прибыль» только при условии, что клиента эта прибыль интересует. «Неужели она может его не интересовать?» – спросите вы. Да, конечно. Например, если самого клиента оценивают по тому, вписался ли он в бюджет, то такие выгоды, как стоимость владения, наценка, длительность эксплуатации и потенциальная прибыль, для него будут пустым звуком.
Мы выступаем за то, чтобы на этом уровне мы могли четко отсекать маловероятные аргументы для конкретных клиентов.
Основная сложность – не начать с этого уровня, а пройти предыдущие уровни подготовки и проверки.
IV. Уровень перевода в лингвоформы
Лингвоформами мы называем фразы и словосочетания, с помощью
Этот уровень может слиться с предыдущим. Основная деятельность – отточить формулировки, найти интересные аналогии, истории и синонимы.
Основная сложность – мотивация участников. Если на предыдущем уровне произошло принятие, то эти формы каждый будет в состоянии сформулировать самостоятельно.
Для глубокой проработки метамоделей потребуется помощь специалиста. Этим не стоит пренебрегать.
V. Уровень принятия и осознания
До этого мы тренировали только запоминание. Теперь нужно убедиться, что сотрудники «купили» идею и поверили в нее. Сомнения – это хорошо, и несогласие – это хорошо, споры и дискуссии должны приветствоваться.
Один из самых сложных уровней для проверки, потому что нужно оценить мнение сотрудников относительно предложенного позиционирования. Как? Сформировать синтетические ситуации продаж – кейсы (case study), в которых предполагается эмоционально сложная коммуникация с клиентом. Например, клиент грубый, глупый, нелояльный, не «наш» с точки зрения создания ценности и т. д. В процессе такого испытания не обязательно победить, но, без сомнения, нужно вести себя открыто и достойно с опорой на USP. И понаблюдать за реакциями сотрудников. «Продавливание» своей позиции, негибкость и шаблонность могут говорить о «недопроданности» идеи. Для усиления эффекта предлагается создать ситуации, в которых конкурентные преимущества продуктов плохо применимы (так называемые слабые позиции), и следить за поведением. Отсутствие гибкости – плохой знак. Сотрудник должен признавать слабые и сильные стороны вашего предложения и лавировать в диалоге с клиентом.
Основная сложность – создать такие ситуации и привлечь стороннего наблюдателя (или тренера, или непосредственного руководителя) не только чтобы провести обучение, но и чтобы оценить принятие. Есть и дополнительная эмоциональная сложность: несмотря на все ваши усилия, этот этап нужно проводить несколько раз. Не освоив этап принятия и осознания, дальше двигаться бессмысленно.
Хотим особо подчеркнуть, что здесь не отрабатываются навыки ведения переговоров, здесь формируется понимание сотрудника, что хорошо в вашем предложении, а что – плохо. Очень непросто кратко сформулировать позиционирование по линейкам и продуктам.
На данном уровне циклов обучения/принятия может быть очень много. Для этого нужен зоркий глаз тренера, который сможет «отловить» сам этап принятия. Можно проверить уверенность сотрудника, наблюдая за ним во время реального визита/звонка к клиенту. Но еще раз: проверяем не скрипт продаж, не соответствие шаблону, а принятие и осознание вашей компании.
Говоря языком психологии, на этом уровне понимание сотрудниками, чем является ваша компания, – не что иное, как принятие ее ценностей, а также продукции, которую сотрудники продвигают на рынок. Уверенность в переговорах и собственно их успех невозможны без принятия ценностей компании. Ценностями компании могут быть позиционирование себя на рынке, конкретные цели, которых необходимо достичь в краткосрочной и среднесрочной перспективе, уникальные качества продвигаемых продуктов.