Олилла Йорма - бизнес-лидер корпорации «Нокиа»

Йорма Олилла – председатель правления и совета директоров корпорации «Нокиа», который в корне изменил сферу ее деятельности и технологии управления, выведя ее в мировые лидеры по производству мобильных телефонов и телекоммуникаций.

Под руководством Йормы Олилла в период с 1995 по 1999 год показатели продаж корпорации «Нокиа» выросли в 3 раза, прибыль – в 5 раз, а стоимость акций – в 25 раз.

Придя к управлению корпорацией, Йорма Олилла получил в наследство хозяйство, находившееся на грани банкротства. Немалую роль в этом сыграл общий спад финской экономики. Многопрофильность корпорации, отсутствие стратегии, ориентированной на успех, ее расплывчатость, а самое главное, отсутствие ставки на

то, что принято называть ключевыми факторами успеха, свидетельствовали об отсутствии в корпорации эффективной системы управления.

Перед Йормой Олиллой стояла задача в корне изменить сложившееся положение дел. И такое право ему было дано вместе со всей полнотой ответственности за дальнейшую судьбу корпорации.

Он понимал, что эффективность любой компании зависит от эффективности ее системы управления, одной из главных составляющих которой является стратегия развития – стержень, формирующий всю ее деятельность.

Проанализировав сложившееся положение, Йорма Олилла определяет ключевые факторы, способные привести корпорацию к успеху. Он принимает очень непростое решение сделать ставку на производство мобильных телефонов, телекоммуникаций и всего, что с этим связано. По его оценкам, именно за этой областью деятельности будущее и корпорация имеет реальные шансы завоевать в ней лидирующие позиции. Это решение и определило стратегию «Нокиа» на долгие годы.

Новым руководителем была избрана принципиально новая стратегия развития «Нокиа», основная ставка в которой делалась на завоевание лидерства в той сфере деятельности, в перспективность которой он верил.

Произведенные Олиллой изменения коснулись прежде всего культуры взаимоотношений внутри корпорации, использования опыта, знаний, творческих способностей сотрудников. Целью изменений внутренней культуры стало создание производственного микроклимата, способствующего заинтересованному отношению работников и к результатам своего труда, и к результатам деятельности корпорации в целом.

Производство мобильных телефонов и телекоммуникаций, являющихся интеллектоемкой продукцией, требует использования сложных, а самое главное, постоянно изменяющихся и совершенствуемых технологий. И умение организовать работу так, чтобы сотрудники корпорации не просто осваивали внедренные технологии, но и стремились к их усовершенствованию, стало одной из главных задач Йормы Олиллы.

Одним из главных принципов кадровой политики Йормы Олиллы стало стремление добиться того, чтобы каждый работник не просто повиновался полученному сверху распоряжению, а считал процветание корпорации своим личным делом, а значит, стремился сделать максимально возможное для повышения эффективности производства и реализации выпускаемой продукции, чтобы работа выполнялась «с душой», с творческой инициативой. От того, насколько удастся добиться осуществления этого принципа, во многом зависела судьба задуманного им.

Первым шагом на пути реализации новой кадровой политики стало внедрение в управленческую практику принципа «каждый работник участвует в выработке и согласовании управленческих решений». При этом не делалось исключения и для стратегических решений, способных повлиять на дальнейшую судьбу корпорации. Впоследствии этот принцип станет одним из основных отличительных черт кадровой политики «Нокиа».

Вторым шагом стало внедрение в управленческую практику корпорации принципа «без страха наказания за неудачу». Это означало, что внутри организации были установлены взаимоотношения, свободные от упреков. Основным мотивирующим фактором отныне становились поощрения.

Третьим шагом на пути реализации новой кадровой политики стало внедрение в управленческую практику «Нокиа» принципа «ставка на тех, кто способен адаптироваться к непрерывным изменениям». По мнению менеджмента «Нокиа», прием на работу не того человека – одна из самых дорогостоящих ошибок. Что бы успешно влиться в команду, которой является «Нокиа», и быть способным решать стоящие перед персоналом корпорации задачи, недостаточны только высокая квалификация, открытость, ответственность. В команде «Нокиа» нужны не просто специалисты, умеющие выполнять свою работу, а специалисты, способные хорошо выполнять ее и условиях быстро меняющихся требований рынка. Необходимо обладать знаниями и умением, которые нужны не только сегодня, но и в будущем.

Четвертый шаг новой кадровой политики «Нокиа» – «каждый сотрудник должен быть открытым». В бизнесе, основа успеха которого – умение генерировать и внедрять новые идеи, важно, чтобы родившаяся в мозгу каждого сотрудника бизнес-идея становилась достоянием корпорации.

Пятый шаг новой кадровой политики «Нокии» – «результаты труда каждого получают должную оценку». Чтобы эффективность деятельности сотрудников корпорации была управляемой, необходимо давать вкладу каждого в достижение полученного корпорацией результата должную оценку. В «Нокиа» разработана специальная система критериев, позволяющих оценивать по достоинству вклад каждого. А поскольку стиль управления корпорацией является открытым, оценка результатов деятельности каждого работника становится достоянием всех. Это обусловливает дух соревновательности в корпорации, стимулирующий, с одной стороны, нацеленность каждого сотрудника на результат, а с другой – его открытость, поскольку каждый стремится получить наиболее значимые для корпорации результаты.

Шестой шаг – «взаимное доверие и дух команды». Большинство из сформулированных выше шагов кадровой политики «Нокиа» вряд ли удалось бы реализовать без этого принципа, цементирующего персонал в единый, слаженно действующий организм со своей внутренней культурой, нацеленный на достижение поставленных перед корпорацией задач. Пробудить творческую инициативу, открытость, взаимную поддержку, сделать все возможное для победы в конкурентной борьбе нельзя с помощью силового давления. Все это может стать только следствием доброй воли каждого, способствовать возникновению которой может создание отношений единой команды независимо от положения ее членов в иерархической структуре управления корпорацией.

Маркетинговая стратегия Йормы Олиллы стала новым существенным шагом на пути более глубокого понимания не только интересов, но и психологии потребителя. Ведь завоевание потребителя, обеспечившее «Нокиа» мировое лидерство за столь короткий срок на новом для корпорации рынке сбыта, было бы невозможно без настоящего управленческого мастерства и высокого уровня управленческой мысли.

Рост рынка телекоммуникационных услуг в 90-е годы превзошел все ожидания. Если, начиная свою деятельность в 1992 году, «Нокиа» прогнозировала к 1999 году продажу не более 50 млн мобильных телефонов, то реальный объем продаж оказался больше ожидаемого в пять раз.

Мобильные телефоны постепенно получают доступ в Интернет и приобретают много других полезных функций; разнообразными становятся их цвет, форма, мелодии звонков, поскольку еще более разнообразны жизненные стили их покупателей. А чтобы занять лидирующие позиции, необходимо быть впереди остальных хотя бы на шаг.

Поэтому «Нокиа» стала вкладывать огромные суммы в инновации, дизайн, создание новых технологий и анализ тенденций развития рынка сбыта продукции. Интенсивно проводимый компанией научно-исследовательский поиск достаточно быстро дал результаты. Была разработана концепция Всемирной мобильной сети (GSM), и сделано все необходимое для ее внедрения. «Нокиа» оказалась единственной обладательницей продукта, имевшего огромный потенциал, рынком сбыта для которого стал весь мир.