Организационное поведение: учебное пособие

Спивак Владимир Александрович

1. Анализ ситуации и стратегических и тактических планов организации, формирование убежденности в необходимости и обоснование эффективности перехода к командной работе. Определение параметров и перспектив команды (команд), принципов, методов и источников ее формирования. Назначение лиц, ответственных за проведение изменений, вплоть до менеджеров высшего звена руководства. Оценка ресурсов всех видов.

• Формирование компетенций командообразования у будущего лидера команды и улиц, ответственных за реорганизацию. При необходимости реструктуризации и реорганизации деятельности всей компании на принципах командной

работы всему менеджменту компании следует овладеть максимально возможным для каждого набором компетенций командообразования и определиться, каких, сколько и откуда сторонних специалистов придется привлекать. Менеджер, усвоивший базовые компетенции, сможет самостоятельно организовать или, по крайней мере, активно участвовать в формировании группы, в том числе на стадии подбора кандидатов в будущую команду.

• Обучение будущих членов команды основам командной работы, приобретение ими ряда необходимых компетенций командообразования и работы в команде (состав и содержание компетенций определяется по усмотрению уже достаточно компетентных в этой области руководителей и специалистов организации).

2. Описание проблемы, задания для будущей команды, оценка степени его привлекательности для членов будущей группы (например, согласно теории Р. Хэкмена и Г. Олдхэма в задании должны присутствовать значимость, законченность, самостоятельность, разнообразие, обратная связь, развивающий потенциал).

3. Формулировка привлекательного образа (видения) будущего команды, постановка целей и определение критериев их достижения.

4. Выдвижение гипотез, альтернатив, установление критериев для выбора среди альтернатив наиболее предпочтительной (быстро, дешево, перспективно, привлекательно для клиентов и т. п.).

5. Выбор на основе экспресс-оценки из рассмотренных альтернатив наиболее предпочтительного варианта выполнения задания по установленным критериям предпочтения.

6. Проработка выбранной предпочтительной гипотезы до состояния программы, плана ее реализации, достижения целей и расчет необходимых ресурсов всех видов, включая материальные, финансовые, трудовые.

6.1. Расчет всех необходимых видов ресурсов и затрат для достижения целей.

6.2. Определение источников, времени и вероятности своевременного поступления ресурсов, включая материальные, финансовые, временные, трудовые (персонал группы).

6.3. Увязка ресурсов и отдельных этапов работ, при необходимости – вплоть до разработки сетевых планов.

6.4. Планирование деятельности, этапов достижения целей, промежуточных и конечных показателей.

6.5. Определение требований к группе со стороны задания, необходимых свойств и качеств, способностей и навыков, уровня трудового потенциала группы, а также способов и показателей их измерения. Следует организовать и провести оценку качеств кандидатов в члены группы, сделать прогноз степени полезности для группы, функционально-должностного и социального статуса и роли в группе; определить трудовой потенциал группы, полноценность с точки зрения компетенций и ролей.

6.6. Всестороннее рассмотрение структуры и состава группы и апробация способности группы к групповой работе. Полезно предложить группе выполнить пробное (тестовое) задание, направленное на выявление возможности совместной работы и потенциала к развитию (рассмотрение деловой ситуации, проведение деловой игры, мозгового штурма, группового тренинга сплоченности, взаимопонимания, доверия, коммуникативности), а также направленное на выявление уровня профессионально-квалификационного потенциала. По результатам апробации необходимо провести анализ результатов и внести изменения в состав и/или структуру группы, а возможно, и в само задание.

6.7. Определение условий труда, организации и нормирования труда группы.

6.8. Разработка системы вознаграждения и стимулирования труда группы в целом и членов группы, распределения коллективных премий между членами группы.

6.9. Определение формы контроля за деятельностью группы и трудовым поведением.

7. Реализация альтернативы, т. е. выполнение плана, программы: обеспечение поступления ресурсов, организация и осуществление деятельности работников, контроль, регулирование, координация, стимулирование, мониторинг прогресса в деятельности и развитии групповых процессов.

8. Получение промежуточных производственных и/или социально-психологических результатов и их анализ, обоснование необходимости либо продолжения реализации плана, либо внесения корректив, либо прекращения работ, либо возврата на какой-либо предшествующий этап алгоритма. Осуществление мер, соответствующих решению, принятому по результатам промежуточного контроля и анализа.

9. Получение окончательного результата и его анализ, обоснование вывода: либо цель достигнута и проблема решена, либо необходимо продолжить работу, расширить фронт работ, либо следует прекратить работу, либо необходимо вернуться на какой-либо предшествующий этап.

10. Принятие обоснованного решения относительно дальнейшей судьбы группы: роспуск, трансформация, поручение другой работы.

Последовательность этапов, работ, процедур, включенных в алгоритм, не должна рассматриваться как жесткая. Многие процедуры реализуются в итерационном режиме: работа над последующим этапом может привести к необходимости уточнить, переделать некоторые аспекты этапов предыдущих. Кроме того, конкретный компетентный менеджер может прийти к необходимости внести изменения в данный алгоритм.

Критерии решения относительно дальнейшей судьбы группы могут быть такими: благоприятные/неблагоприятные с точки зрения организации тенденции в развитии, поведении и продуктивности группы; наличие/отсутствие работы, способной заинтересовать группу и обеспечить ее развитие; благоприятные/неблагоприятные перспективы развития самой организации и групповой работы в ней.

В случае благоприятной для организации и развития группы ситуации реализуется подход «работа для группы»:

• осуществляется анализ новой ситуации и нового состояния группы;

• определяются задания, которые могли бы быть поручены группе;

• определяются критерии выбора задания для группы, например такие, как более высокий уровень сложности по сравнению с предыдущим заданием, уровень и причины интереса к нему членов группы, значимость задания для организации, наличие в задании развивающего потенциала;

• из набора возможных заданий подбирается задание, способное увлечь группу на новые достижения;

• и далее, начиная с позиции 3 алгоритма (кроме пунктов 6.5 и 6.6).