Организационное поведение: учебное пособие
Шрифт:
• открытая дискуссия. Лидер команды должен быть беспристрастным, не должен выражать своей точки зрения в начале собрания, поскольку это помешает ему провести открытую дискуссию по обсуждаемому вопросу;
• подгруппы. Команда может быть разбита на подгруппы, каждая из которых будет выступать со своими независимыми предложениями;
• сторонние эксперты. Пригласите на собрание, посвященное обсуждению проблемы, сторонних экспертов, чтобы оценить
• «адвокат дьявола». В том случае, если точкам зрения, высказываемым по данной проблеме, будет присуща излишняя согласованность, поручите одному из участников команды исполнение роли «адвоката дьявола»;
• повторные обсуждения. Оставьте принятое решение до утра и проведите повторное обсуждение на следующий день. Поощряйте членов команды к высказыванию новых мыслей.
5.6. Общие правила управления групповым поведением
Об управлении командами речь идет во многих параграфах данной книги. Здесь же приведем общие правила управления групповым поведением В. Зигерта и Л. Ланг [98] . Эти правила нельзя рассматривать как некое универсальное средство, знание их не заменяет скрупулезной работы по исследованию факторов и причин того или иного группового поведения, поскольку и группы, и онтогенез групп, и ситуации, в которых они находятся, уникальны. Тем не менее приводимые правила могут дать направление исследованиям, размышлениям, показать некоторый инструментарий, приемлемость которого в конкретном случае полезно рассмотреть. Собственно, такое отношение должно быть и к любому другому набору правил, рекомендаций, советов.
98
3игерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990. С. 171.
Итак, для укрепления групповой морали, цементации группы немецкие ученые советуют высшему руководству:
• помогите группе испытать общий успех;
• постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к лидеру;
• развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некоей особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя больший потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающиеся в совместной работе;
• позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, к уважению, самоуважению, престижу;
• поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных перед нею задач.
У этих же авторов можно найти рекомендации (шесть мелких шагов) по нейтрализации деятельности групп отрицательной направленности, клик, действующих вразрез с интересами организации.
1. В драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности.
2. Покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей.
3. Посейте недоверие между людьми, прежде всего – к лидеру группы.
4. Образуйте
5. Ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства.
6. Устраните лидера путем перемещения его на другое место работы либо путем кооптации в руководящий орган.
Возможные направления деятельности руководителя по формированию работоспособного коллектива, адекватным методом управления которым является демократический, коллегиальный, групповой метод, стиль управления «У», – это применение методов принятия групповых решений типа мозгового штурма, метода Гордона, рассмотрения деловых ситуаций и т. п. Использование этих методов не исключает необходимости исследования собственного коллектива, глубоких фундаментальных знаний и творчества при решении конкретных задач.
Лидер должен владеть такими инструментальными навыками командообразования, как:
• эффективные методы группового решения задач как фактор достижения успеха, методы творческого решения проблем как фактор достижения экстраординарного успеха, роста взаимоуважения, доверия;
• разработка, установление и обеспечение соблюдения Правил поведения как формальных ограничителей деструктивного поведения, особенно на начальной стадии развития группы, для преодоления этапа бурления;
• методики поддерживающих коммуникаций как пример нормального взаимодействия с подчиненными.
5.7. Укрупненный алгоритм перехода к работе в группах, командах
Рассмотрим, опираясь на популярный в менеджменте аналитический метод решения проблем (являющийся, кстати, реализацией системного подхода), логику (укрупненный алгоритм) организации перехода на групповые методы труда, процесс управления созданием и развитием команд в организации.
Состав работ мало зависит от того, имеется ли уже у нас группа, положительно проявившая себя при выполнении предыдущих заданий и заслуживающая усилий по ее дальнейшему развитию, превращению в команду мечты, или мы должны озаботиться формированием группы (команды) перед началом выдачи ей задания или в самом начале процесса его выполнения.
В первом случае, когда у нас уже есть достаточно продуктивная группа, мы делаем крен в сторону выбора для группы такой работы, которая способствовала бы ее дальнейшему развитию, совершенствованию ее лучших качеств; во втором случае речь идет о формировании группы, обладающей способностями выполнить работу, и о развитии группы «от нуля» в процессе выполнения задания.
Итак, если в организации имеется задание, для выполнения которого групповая форма организации труда признана наиболее эффективной (по неким важным критериям), или в силу четко осознаваемого неблагополучия признано необходимым переходить к организации команд, но группы как таковой еще нет, реализуется подход «группа для работы». В этом случае необходим полноценный проект формирования и развития группы в процессе выполнения задания, включающий следующие элементы (проект может быть представлен как алгоритм одновременного решения производственной и социально-психологической задачи).