Организационное поведение: учебное пособие
Шрифт:
Теория «путь – цель» – ситуационный подход к лидерству, в рамках которого руководитель обязан усиливать мотивацию сотрудников, объясняя им, как нужно себя вести, чтобы выполнить задачу и получить вознаграждение.
Согласно этой теории, обязанностью руководителя является повышение уровня мотивации работников к достижению личных и организационных целей. Руководитель усиливает мотивацию, разъясняя подчиненным доступный путь к доступному вознаграждению либо увеличивая вознаграждения, которые ценят и к которым стремятся сотрудники. Разъяснение пути означает, что руководитель работает с подчиненными, помогая им определить и усвоить те формы поведения, которые позволяют
Эта модель называется ситуационной теорией, поскольку здесь рассматриваются три группы ситуаций: стиль и поведение руководителя, ситуативные обстоятельства и использование вознаграждений с целью удовлетворения потребностей подчиненных. В то время как в основе теории Фидлера лежит предположение о смене лидера при изменении ситуации, теория «пути – цели» предполагает приспособление лидером своего поведения к ситуации.
Поведение руководителя. В рамках теории «пути – цели» дается классификация четырех типов поведения руководителя – поддерживающего, директивного, ориентации на достижения и соучастия.
Поддерживающий стиль проявляется, когда руководитель заботится о благе сотрудников и учитывает их потребности. Поведение лидера характеризуется открытостью и дружелюбием, он доступен, налаживает работу в командах и обращается с подчиненными как с равными себе. Поддерживающий стиль аналогичен уважительному лидерству, о котором мы говорили выше.
Директивный стиль возникает, когда руководитель указывает подчиненным, что они должны в точности сделать. Поведение лидера включает планирование, установление графика работ, определение цели, стандартов поведения, отслеживание соблюдения правил и регламентов. Директивный стиль аналогичен стилю структуризации заданий, описанному в предыдущих параграфах.
Стиль соучастия (партисипации) означает, что руководитель консультируется со своими подчиненными, прежде чем принимать решение. Поведение лидера связано с выявлением точек зрения и предложений сотрудников, поощрением соучастия в принятии решений и встречами с работниками на их рабочих местах. Лидер поощряет групповые дискуссии и обращения с письменными предложениями.
Стиль ориентации на достижения возникает, когда руководитель ставит перед подчиненными четкие и сложные цели, содержащие вызов. Его поведение направлено на то, чтобы сотрудники добивались высокого качества работ и постоянно стремились к повышению результатов. Руководитель этого типа уверен в своих подчиненных, он помогает им и обучает их, как достичь поставленных целей.
В отличие от теории Фидлера в рамках данной теории не рассматриваются разнообразные характеристики личности, поскольку здесь основное внимание уделяется формам поведения, которые каждый руководитель способен использовать в зависимости от ситуации.
8.6. Концепция стилей руководства Врума – Йеттона
Заслуживает внимания подход американских ученых В. Врума и Ф. Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя
• стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации;
• автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения;
• стиль консультативный С1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения;
• консультативный С2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных;
• стиль групповой G2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения.
В. Врум и Ф. Йеттон разработали также ситуационную модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров ситуации:
• А – наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;
• Б – наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необходимой информации;
• В – степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее решение);
• Г – отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зависит от отношения подчиненных);
• Д – прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;
• Е – степень разделения подчиненными целей организации, мотивируют ли их эти цели;
• Ж – возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием того или иного варианта решения.
Как видим, руководитель должен учесть целый ряд организационных, профессиональных, социально-психологических и иных факторов, прежде чем «принимать решение относительно организации и стиля принятия решения».
Принимая решение о делегировании полномочий, лидер должен решить вопрос о том, кому они будут делегироваться: отдельному индивиду или команде подчиненных. К примеру, лидер должен определить, будет ли группа заниматься изучением проблемы и поиском альтернатив или же ей следует поручить и принятие окончательного решения. Лидеру также нужно понять, примет ли он сам участие в групповых обсуждениях.
8.7. Трансакционное, харизматическое, провидческое, трансформационное лидерство
Исследователи обнаружили, что некоторые методы руководства оказываются более эффективными для проведения изменений. Среди них сильнейшее воздействие на организации могут оказывать харизматическое и трансформационное руководство. Их легче всего понять в сравнении с трансакционным руководством. Трансакционные (деловые) лидеры разъясняют подчиненным требования их роли и задания, инициируют создание структур, обеспечивают приемлемые вознаграждения и стараются учитывать социальные потребности сотрудников. Руководители этого типа могут повышать продуктивность, чтобы удовлетворить потребности подчиненных. Они трудолюбивы, терпимы, честны, в совершенстве владеют навыками менеджмента, уделяют много внимания планам, графикам работ и бюджету, преданы своей организации, соблюдают ее нормы и хранят ее ценности. Трансакционные лидеры гордятся тем, что могут наладить эффективную работу сотрудников. Этот тип руководства очень важен для всех организаций, но стремительные изменения внешней среды заставляют искать новые подходы.