Организационное поведение. Учебник для ВУЗов
Шрифт:
Таблица 5.5.1
Различия между рабочей группой и командой
2. Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.
3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.
4. Настоящая
5. Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.
Кривая командных результатов, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом, [28] представлена на рис. 5.5.2.
28
Katzenbach J. R, Smith D. K. The windom of teams. – Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993.
Рис. 5.5.2. Кривая командных результатов
Командная деятельность должна строиться на следующих принципах [29] :
• отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возможностей;
• четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;
• осознание всеми участниками команды новых прав;
• постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;
29
Там же.
• обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.
5.5.3 Самоуправляемая команда
В современных условиях появляется новый тип команд – самоуправляемые команды.
Самоуправляемая команда– это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.
Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.
Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.
Самоуправляемая команда самостоятельно:
• планирует свою работу;
• организует работу входящих в них сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;
• координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными
• мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;
• принимает на работу новых сотрудников;
• обучает своих сотрудников смежным профессиям;
• выявляет и разрешает потенциальные и реальные продлемы, которые мешают ее деятельности;
• поддерживает инициативу каждого сотрудника – члена команды – в отношении новых творческих способов выполнения задания;
• задает стандарты качества;
• несет коллетивную ответственность за полученные результаты работы.
Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления.
В табл. 5.5.2. показаны преимущества и недостатки самоуправляемых команд.
Таблица 5.5.2
Преимущества и недостатки самоуправляемых команд
5.5.4. Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления)
В условиях постоянно меняющейся внешней среды одним из самых важных факторов успеха любой организации служит наличие эффективной управленческой команды. Некоторые собственники и руководители пытаются сосредоточить управление в собственных руках. Однако в большинстве случаев это становится невозможным и неэффективным. Стабильное функционирование и развитие организации не должно зависеть от возможностей, способностей и здоровья одного человека. И это осознает сегодня большинство руководителей организаций как за рубежом, так и в России.
Интересный опыт
Мнение российских менеджеров [30]
Опрос 273 руководителей высшего звена крупных и средних российских компаний – участников рейтингов профессионализма российских менеджеров показал, что самым важным профессиональным качеством лидера, президента и генерального директора считают умение формировать управление-скую команду.
По их мнению, данная ситуация не изменится в ближайшие 3 года. Через 3 года указанное качество также будет важно, но оно переместится с 1-го на 3-е место. Руководители уверены, что управленческие команды будут к тому времени в основном сформированы.
30
Секрет фирмы. Деловой журнал, 2002. – № 5. – 18 ноября – 1 декабря. – С. 54-55.
Как показывает практика процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем:
• нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде;
• недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач;
• сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;