Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Архангельский Глеб Алексеевич

Определение информации по Уотермену

Чтобы понять, как строить оптимальную аналитику, нужно разобраться с тем, что такое аналитика, а для этого нужно понять, что такое информация. Наиболее удобное, на наш взгляд, определение дает Р. Уотермен в книге «Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». Звучит оно так: «Информация — это различие, из которого следует различие».

Поясним эту на первый взгляд странную формулу, и тогда станет понятно ее практическое значение. Являются ли информацией данные: «Уровень осадков в Мозамбике на 300 % превысил обычный для этого времени года»? Первое различие зафиксировано: различие между уровнем осадков в этом году и обычным.

Будем обозначать первое различие Д₁, по аналогии с греческой буквой «дельта», в математике обычно изображающей изменение величины. Для мозамбикского фермера из него следует различие (второе различие Д₂) — ему нужно сеять то-то и не сеять того-то, запасаться едой на случай голода и т. д. Для него приведенные данные несут информацию. Для японского же рабочего эти данные абсолютно никакой информации не несут, так как из Д₁ для него не следует никакого Д₂. Итак, информация — это такое различие в данных, которое ведет к различию, изменению в действиях. Кратко: Д₁ -> Д₂.

Вернемся к формированию личной аналитики. Любые данные хронометража — это первое различие. Соответствующее им второе различие — управленческие решения, которые принимаются с помощью анализа данных (вспомним рефлексивный контур: анализ дает информацию для моделирования, принятия решений). Хороша та система учета, которая поставляет те и только те данные, которые несут информацию. То есть та, в которой каждому элементу данных соответствует свое управленческое решение, свое изменение в действиях.

На первом этапе хронометража мы шли в основном от данных к действиям, Д₁– > Д₂. Мы смотрелись в зеркало, т. е. получали данные типа «2 часа в день тратится впустую на обработку мелких прерываний», и осознавали, какое множество желаемых действий мы не можем из-за этого совершить и какие действия нужно предпринять, чтобы жить стало лучше и веселее. То есть мы собирали много различных данных и из них сама «вырастала» информация.

После нескольких недель или месяцев плотного хронометража поляна истощилась, новые данные несут все меньше информации. Возникает задача «облегчения» системы. Это делается в обратном порядке, Д₂– > Д То есть для каких-то управленческих решений и управляющих воздействий нам нужны данные — и мы добываем эти данные, только их и ничего больше. Вместо «ковровых бомбардировок» — «точечные удары» и «десанты спецназа». Управляющие воздействия и соответствующие им данные могут быть, например, следующего рода.

1. Самомотивация. Как только вы начали что-то считать, вы начали этим управлять, а соответствующий показатель начал управлять вами. Если вы решили, что нужно тратить меньше времени на совещания (Д₂), повесьте на видном месте большой лист бумаги и отмечайте продолжительность каждого следующего совещания (Д₁).

2. Изменение структуры расходов времени в нужную сторону. Здесь можно брать любой показатель из раздела «Основные коэффициенты для оценки личной эффективности» и читать «справа налево», от Д₂ к Д₁. Например, вы чувствуете, что вам плохо удается делегирование (Д₂), и вы отслеживаете и снижаете показатель «совокупная продолжительность дел, которые можно было бы делегировать» (Д₁). Или, например, Д₂ = «быть внимательнее к коллективу», Д₁ =

«сколько раз в день поблагодарил секретаршу за хорошую работу» и т. д. и т. п. Можно даже завести табличку с графами Д₂ и Д₁, чтобы все коэффициенты были перед глазами.

3. Принятие решений о будущих расходах времени. Например, вам нужно решить (Д₂), позволить ли себе такой-то расход времени на некое дело, а для этого нужно знать: успеете ли вы написать важный отчет за такое-то количество времени. Для этого можно собрать даные о расходах времени на подобные работы в прошлом (Д₁), исходя из них спрогнозировать расходы времени на новый отчет и принять решение. Об этом будет более подробно сказано во второй части книги.

Стоит заметить, что все, сказанное об учете времени, приложимо и к учету денег. Аналитика строится по тем же самым закономерностям, формула Уотермена применяется так же удобно. Но поскольку деньги являются значительно менее ценным ресурсом, чем время, подробно на их учете мы останавливаться не будем.

Так как же все это в итоге выглядит?

Достаточно просто. Небольшой листок бумаги, в который записывается ход дня (можно с длительностями дел, можно с помощью надписей на почасовой сетке, как в органайзере). Это самый тонкий слой аналитики, просто фиксация происходящего для «поддержания тонуса». На этом же листочке удобно делать различные мелкие записи и пометки в течение дня. Потом они могут очень помочь при необходимости восстановить в памяти картину дня, вспомнить что-нибудь важное, найти потерянный телефон и т. п.

Если чувствуется необходимость что-то улучшить (Д₂), придумывается отслеживаемый показатель (Д₁), значение которого в конце дня отмечается на листочке. Например, «время на написание отчета — 2:30». Удовлетворенно отмечается улучшение по сравнению с предыдущим днем, при отсутствии улучшения — придумываются оргвыводы («купить шоколадку и награждать себя кусочком за каждые полчаса работы», «вывесить график работы над отчетом на всеобщее обозрение», и т. п.). В конце недели, перед планированием на следующую неделю, дневные листочки обозреваются, подводятся итоги недели, анализируется ее ход, делаются выводы на будущее и записи в дневник. Когда данные, находящиеся в листочках, могут превратиться в информацию (а это может случиться в любое время), листочки извлекаются, соответствующие расходы времени выписываются куда-нибудь в Excel и анализируются. Например, планируя, сколько времени вам потребуется на написание отчета, вы можете воспользоваться для этого точными данными о расходах времени на создание аналогичного отчета год назад.

Итак, ваши практические действия

1. Распечатать нарисованную в Word табличку или просто взять чистую бумагу и начать учет своего времени. Без напряжения и попыток сразу что-то менять.

2. Фиксировать каждые 30–40 минут расходы времени с точностью до 5 минут. Если необходимость это делать забывается — не удивляться и начинать учет с того момента, в который вспомнилась.

3. Сразу или через 1–2 недели начать создание собственной аналитики. Совершать с ее помощью «ковровые бомбардировки» всего личного времени в течение 4–6 недель. Разрабатывать залежи времени, изгонять воров, налаживать учет и контроль.

4. Когда «вестибулярный аппарат» начнет работать уверенно и четко, начать «чистку» аналитики и создание экономной системы персонального управленческого учета.

5. С помощью определения информации по Уотермену совершать «точечные удары» по участкам, требующим повышения эффективности

6. Присоединиться к тайм-менеджерскому сообществу сайта www.improvement.ru, чтобы делиться любым недоумением, сомнением, вопросом, советом, опытом с людьми, которые не только учат организации времени, но и сами делают то, чему учат.