Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Архангельский Глеб Алексеевич

Таким образом, в частности, достигается сочетание гибкости привязки дел ко времени и уверенности в их своевременном исполнении. Многие дела имеют нечеткие привязки типа «нужно сделать в течение ближайшей недели-двух». В ежедневнике вам бы пришлось долго тащить такое дело по страницам, затрудняя обзор и переписывая одно и то же много раз. В органайзере на основе метода структурирования внимания вы просто переместите это дело ближе к фокусу внимания (из годового раздела в недельный) и благодаря ежедневному просматриванию недельного раздела, с одной стороны не забудете выполнить это дело в течение недели, с другой — сможете сделать его именно в тот момент, который будет для

этого наиболее удобен.

Заметим, что для лучшего понимания метода структурирования внимания и его преимуществ читателю может быть полезно заглянуть в конец этой части книги, где описан органайзер, интегрирующий все данные в статье инструменты. На схеме этого органайзера можно более четко увидеть, как работает метод структурирования внимания, и понять, как удобнее всего приложить его к специфике вашей деятельности и привычным для вас методам работы.

Итак, суть метода структурирования внимания: определить оптимальные контексты для выполнения задач и построить удобную систему отслеживания этих контекстов и перемещения соответствующих дел в центр внимания при приближении этих контекстов. В первой части статьи мы говорили об обзоре: прежде чем управлять делами, нужно собрать информацию о них в каком-то одном месте. Метод структурирования внимание задает первый и наиболее простой способ упорядочить эти собранные вместе дела: разбить их на три основные группы в соответствии с устройством внимания человека.

Мы пока ничего не говорили о том, как упорядочить дела внутри этих основных групп, каким именно образом выбирать наиболее приоритетные, наиболее достойные перемещения в фокус внимания. Именно этому посвящен следующий раздел статьи.

Классические методы планирования прекрасны. В них не учтена всего одна мелочь: устройство мышления человека, который должен ими пользоваться. МСВ-планирование позволяет исправить это упущение.

ТМ-ПЕРСОНАЛИИ

Сколько прожить — от нас не очень зависит. Как прожить — зависит

Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft,Красноярск

О себе. Учетом времени я занимался с 1976 по 1992 г. Основная идея была не столько в эффективной организации работы (хотя и это тоже), сколько, скажем так, в гармонизации собственной личности. В чем-то преуспел, в чем-то нет. Но в целом не жалею.

О времени. Главное свойство времени как ресурса — невосполнимость. О времени нельзя говорить отдельно от смерти. Человек смертен, я (ты) тоже. Сколько прожить — от нас не очень зависит. Как прожить — зависит.

О ТМ-сообществе и сайте «Организация времени». Эх, ребята, почему двадцать лет назад не было Интернета! Тогда немногочисленные последователи Любищева переписывались по «обычной» почте. Теперь действительно создалось сообщество. Это здорово. Глеб, я считаю, сделал великое дело.

Возможно, ТМ-сообщество чересчур много времени уделяет технике эффективной работы. Чересчур — потому что, как мне думается, самый главный вопрос не в том, как эффективно сделать то или иное, а в том, что важно делать, а что не важно (см. пункт о времени). С другой стороны, если начать разговоры о важном и не важном, то может начаться сплошная демагогия и ценность сайта уменьшится. Ну а когда каждый сам для себя решил, что важно, что не важно, пускай делает это важное эффективно. Так что на самом деле все нормально!

Приоритеты и гармония: оптимизируем расходы времени

С помощью метода структурирования внимания мы определили, как дела перемещаются

между различными уровнями планирования. Но как упорядочивать их внутри этих уровней? Здесь нам придется балансировать между двумя подходами: упорядочением дел по приоритетности (главное — вперед!) и гармонизацией расходов времени между делами одинаковой важности. Все вместе можно сравнить с тем подразделением вашего ЗАО, которое занимается инвестициями, распределяет расходы на текущую деятельность, ближайшие результаты и вложения в будущее, которые создают новые возможности и обеспечивают рост результативности деятельности в будущем.

«Планирование через приоритеты»

Наиболее простой способ повысить эффективность использования времени внутри планируемого периода — сделать наиболее приоритетные, дающие максимальный результат дела в первую очередь, а менее приоритетные — вслед за ними. Таким образом, совокупная вероятная полезность (равная полезности каждого дела, умноженной на вероятность его выполнения) возрастет. Стивен Кови называет этот принцип «put first things first», т. е. «первые вещи — в первую очередь».

Иллюстрацию этого принципа дает приводимая Лотаром Зайвертом история с Чарлзом Швабом, президентом компании «Бетлехем Стил». Он поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Таким образом, — объяснил он, — даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни.

Естественно, этот пример несколько упрощает ситуацию. Реально при планировании и принятии решений приходится учитывать не только сравнительную важность дел, но и их привязанность к определенным срокам. Соединить принцип «важное — в первую очередь» и необходимость календарного планирования позволяет простой метод, который можно условно назвать «методом планирования через приоритеты» [35] . Термин нам пришлось изобрести, поскольку в литературе по тайм-менеджменту мы такого метода не встречали, хотя он и представляется достаточно самоочевидным.

35

Более точный, но достаточно неуклюжий термин — "стеково-дедлайновое планирование". Намечая дедлайны, мы создаем несколько "стеков" (термин из программирования — хранилище данных, из которого их можно вынимать в порядке, обратному тому, в котором они туда поступали). В каждом из этих стеков лежат задачи, "вынимаемые" по очереди, в порядке приоритетности.

Работая на определенном уровне планирования, например тактическом (т. е. определяя перспективу на ближайшие 2–3 недели, что необходимо делать примерно раз в неделю), вы фиксируете критические сроки, deadline’ы для дел дневного масштаба (т. е. таких, выполнение которых требует 1–3 дня по длительности и от 3–5 часов по суммарным затратам времени). Как правило, таких жестких сроков бывает сравнительно немного и к каждому из них привязано несколько связанных по смыслу дел.