Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы
Шрифт:
Во-вторых, умные люди давно уяснили, что мысль, не записанная и не организованная в картотеку, — мысль потерянная. Склероз ни при чем — несовершенны мы все.
В-третьих, сам процесс записывания на карточки своих (равно как и чужих) идей и мыслей дополнительно стимулирует творческую деятельность. Homo записывающий непрерывно осознает свои цели, и его мозг обречен выдавать на гора продукцию (в науке о мыследеятельности такой процесс называется «рефлексией»).
Моя картотека. Поскольку я считаю себя приличным человеком (прости, читатель, мою нескромность), то веду личную картотеку — например, для разработки методических материалов по организации проектно-внедренческих работ в
Карточки рождаются во время бодрствования: на работе, совещаниях, семинарах, в дороге, на прогулке, дома во время отдыха, чтения книг — всегда, когда мысли шевелятся в голове осознанно. В конце дня я раскладываю карточки по разделам. Вот здесь остановлюсь подробнее.
Один из смыслов картотеки состоит в систематизации информации для дальнейшей обработки. Интересно то, что рубрики, разделы и подразделы организуются самостийно! Нет нужды специально придумывать структуру рубрикатора — по мере накопления карточек они сами подсказывают автору, где им удобнее быть, и разделители с какими названиями нужно сделать (вот такая наглость). Таким автоматическим способом у меня «сама собой» выкристаллизовалась структура одного серьезного методического документа (извольте, вот вам еще один феномен картотеки).
С картотекой нужно работать. Работать творчески.
Картотека — это хранилище ваших знаний, катализатор умственной активности.
Карточки — это мысли.
Сталкивайте их друг с другом, заставляйте воевать, заключать мир.
Разделяйте и властвуйте.
Заставляйте их рассыпаться мелким и крупным жемчугом на новые мысли.
Безжалостно хороните отжившие и отработавшие идеи.
Плодите младенцев, выращивайте монстров.
Вылеживайте не созревших, пускайте в дело вызревшие.
Пользуйтесь плодами.
Приложение II
Основные инструменты управленческой борьбы
Задача этой заметки — познакомить читателя с основными технологиями эффективного действия в ситуациях конкуренции, борьбы, неопределенности. Основной результат, который читатель может вынести из заметки, понимание закономерностей борьбы, умение бороться, когда это нужно, умение не бороться, когда это не нужно, и умение определять, когда именно нужна борьба и в каких объемах.
Заметка не претендует на новизну большинства предлагаемых идей — в основном это чрезвычайно сжатое изложение книги В. К. Тарасова «Искусство управленческой борьбы». Владимир Константинович, в свою очередь, базируется на классической китайской стратегии, очень удачно переводя ее с древнего образного языка на современный системный, и отчасти на технологиях НЛП (в части работы с картиной мира). Собственно нам в этой заметке принадлежат параллели с ТРИЗ и привлечение дополнительного иллюстративного материала. Кроме того, определенным вкладом нашей заметки в развитие идей мэтра можно считать схемы, с помощью которых мы иллюстрируем его тезисы и которые дают простой и мощный инструмент для разработки стратегии и повышения адекватности картины мира. В сочетании с инструментами ТРИЗ такие схемы могут стать основой целостной технологии анализа ситуаций конкуренции и выработки стратегий борьбы. Наконец, в конце заметки мы даем некоторые инструменты рефлексивного управления, отсутствующие у В. К. Тарасова, а также обсуждаем этические аспекты применения управленческой борьбы.
В заключение заметим, что, как и для любых других сложных технологий, оптимальный путь освоения управленческой борьбы — неторопливо осознанно апробировать ее на каком-то наборе задач, после чего постепенно переводить инструменты в «неосознанное знание», интуитивное применение.
Совокупность обстоятельств, в которых нам приходится действовать, можно сравнить с лабиринтом (см. левую часть рисунка). Стенки лабиринта — наши невозможности технические, физические, экономические, психологические, этические и т. д. Прочность стенок может быть различной, например этическая невозможность для кого-то может быть каменной стеной, а для кого-то — легкой перегородкой.
Картина мира (см. правую часть рисунка) — это наша карта лабиринта, представление о мире и своих возможностях и невозможностях в нем; наши принципы, нормы, стереотипы, и т. д. Обратите внимание, что карта лабиринта никогда не отражает его со 100 %-ной точностью.
Управляя человеком, в частности в ситуации борьбы, нет смысла добиваться от него действий, упирающихся в невозможность в его картине мира. Эффективнее поменять ему картину мира, чтобы вместо непробиваемой стенки он увидел всего лишь легкую занавеску. Как это делается, будет сказано дальше. В частности, у каждого человека есть градусники — приборы, с помощью которых он оценивает окружающую среду и соответствующие значимые элементы среды. Например, для одного человека «градусником» при оценке проекта может быть уровень рисков, а для другого — аккуратность папки с документами (Nota bene: градусник может быть применяем и неосознанно). Таким образом, изменение картины мира в нужную сторону может быть достигнуто отысканием соответствующего «чувствительного элемента» в картине мира и подходящим воздействием на него.
Понятие, которое отсутствует у В. К. Тарасова и которое мы считаем нужным добавить, — фильтры восприятия (на рисунке фильтр заштрихован). Это стереотипы, предубеждения, установки, психологические особенности, отвечающие за отбор входящей информации и встраивание ее в картину мира. Польза фильтров: без них человек потерялся бы в многообразии информации и не смог бы по небольшим деталям восстанавливать общую картину. Вред фильтров: при неумении человека осознавать их и гибко с ними работать фильтры искажают представление человека о реальности настолько, что его действия становятся неадекватными этой реальности.
Адекватностью картины мира будем называть соответствие «карты» «лабиринту» наших представлений о мире — его реальному устройству. Поскольку человек живет во времени, «идет» по лабиринту жизни, адекватность его картины мира легко видна из того, насколько часто он встречается с неожиданностями — как приятными, так и неприятными. Чем больше неожиданностей, тем менее адекватна была картина мира.
Проанализировать лабиринт, карту и их соответствие позволяют понятия «твердого» и «пустого», широко используемые в классической китайской стратегии. Твердое (например, стенки кувшина) — это то, что можно использовать. Пустое (например, полость кувшина) — это то, благодаря чему можно использовать твердое. Например, «твердое» менеджера — его административный ресурс, умения, способности, которыми он может быть полезен окружающим. «Пустое» менеджера — его недостатки, благодаря которым окружающие могут использовать его достоинства помимо его сознательного желания.