Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Архангельский Глеб Алексеевич

Именно поэтому я считаю, что следует внимательно следить за тем, что мы произносим во внутреннем и внешнем диалоге.

Стоит избегать слов:

— "если", "бы" — они создают условия для нас;

— "должен" — все, что мы делаем по обязанности, порождает подсознательное желание избежать этого.

Иначе говоря, таким образом мы исключаем зависимость от внешних условий и берем ответственность за события на себя".

Добавить практически нечего. Предлагаем читателю самому связать эти мысли с одним из лейтмотивов "корпоративной" части книги — "управлением через картины мира". Для этого достаточно

учесть, что язык является одним из важнейших элементов картины мира человека, содержащим в себе массу "динамических стереотипов", влияющих на его деятельность.

Наконец, последний пункт стандарта регулирует еще более важный аспект процесса: соответствие выступлений цели совещания, что является необходимейшим условием его эффективности. Приведем простой пример создания такого соответствия. На одном из корпоративных семинаров автора команда во главе с собственниками пришла к выводу: нужно разделить все совещания на несколько основных типов ("оперативная информация", "принятие решений", "просто тусовка и общение" и т. п.) и соответственно выработать для каждого специальные правила. Например, для совещания, целью которого является оперативное информирование и принятие тактических решений (т. е. совещания того же типа, что регулирует приведенный выше регламент), эта команда создала правило: "Если у тебя появилась гениальная идея — запиши ее и вынеси на следующее совещание, а сейчас не обсуждай". Действительно, если цели совещания оперативные и тактические, на нем не место замечательным идеям, мозговому штурму, парению мысли и т. п. Для этого должен существовать отдельный тип совещаний, с совершенно другим режимом функционирования — менее стандартизированным, более свободным, иначе организованным в плане "обстановки и атмосферы".

В заключение приведем простой пример стандартизации коммуникации, находящийся на грани личного и корпоративного тайм-менеджмента. Активный участник тайм-менеджерского сообщества Олег Смирнов, руководитель технологического бюро корпорации "Парус", делится опытом борьбы с самым страшным поглотителем времени менеджера, о котором мы уже говорили в первой части книги, — внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении: "Все неоперативные вопросы сотрудников технологического бюро я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному".

Если воду преградить плотиной, вы ограничите ее свободу двигаться вширь, но создадите ей свободу двигаться вверх. Чтобы достигнуть свободы в более важном, бывает нужно отказаться от свободы в менее важном.

ТМ-ПЕРСОНАЛИИ

Голова моя давно поняла, что ТМ-тема — это супер…

Виталий Королев, директор фирмы "Включенное консультирование", Санкт-Петербург

Мне уже давно приходится заниматься вопросами корпоративного управления, взаимоотношениями владельцев и менеджеров, конфликтами на корпоративном уровне. Клиенты — люди весьма занятые, дефицит времени напрягает их гораздо сильнее, чем дефицит финансов. Им часто просто физически не удается собраться в одном месте в одно время, чтобы решить даже судьбоносную проблему своей организации. В результате решение откладывается, время уходит, напряженность растет. Первая рекомендация в такой ситуации: "начать с себя", наладить личную работу. И я, давая эту рекомендацию, тоже должен, как честный человек, "начать с себя"…

Голова моя давно поняла, что ТМ-тема — это супер. Но мои лень и неорганизованность это тоже знают, а потому всячески мешают мне заниматься ТМ. Решать эту проблему приходится методом "клин клином": натравливать на свою лень "черную зависть" к тем, кто похваляется на сайте у Глеба Архангельского успехами своего развития.

Констатирую, что "черная зависть" иногда побеждает и заставляет меня шевелиться. Не было бы сайта и сообщества, я бы так никогда и не узнал, что кто-то что-то в этом направлении делает сам, а не только учит других.

Неофитам в ТМ-теме: с днем рождения вас!

Основы организационной стратегии: от удовлетворения потребителя к реализации ценностей

Для плодотворного разговора о роли времени в корпоративной и личной стратегии нам придется ни много ни мало сформулировать новую парадигму менеджмента. Или, говоря более скромно, переставить некоторые акценты при рассмотрении управления фирмой по сравнению с общепринятыми взглядами.

Суть концепции "реализации ценностей"

В первой половине XX в. в центре внимания находилось производство — его эффективность, совершенствование соответствующих методов и технологий и т. д. В последние несколько десятков лет мы наблюдали неумолимое перемещение акцента внимания на потребителя — выяснение и формирование его желаний, выстраивание с ним отношений, в том числе эмоциональных, и т. д. Что дальше?

Что будет после "всеобщей шизофрении вокруг потребителя"? Подойдем к ответу на этот вопрос с двух сторон — эмоциональной и интеллектуальной. Эмоциональный ход будет следующим: нарисуйте, пожалуйста, двух человечков, подпишите под одним "Я любимый", под другим — "Мой клиент". А теперь возьмите фломастер своего любимого цвета и честно обведите кружочком того из этих двух человек, который для вас дороже, ближе и важнее. "Честно" — значит не оглядываясь на потребности PR, на стереотипы, которые вдалбливают глянцевые журналы для менеджеров, и т. д. Вряд ли у вас есть сомнения, что у автора есть сомнения, кого вы выбрали.

Теперь сделаем интеллектуальный ход в том же направлении. Каким образом произошел переход от "промышленной" парадигмы к "потребительской"? Фактически это был тризовский "переход к надцели", ответ на вопрос: "Зачем?" Зачем нам совершенствовать методы производства? Для того чтобы продать больше товаров лучшего качества, т. е. лучше удовлетворять потребителя.

Сделаем следующий переход к надцели. Зачем нам нужно удовлетворять потребителя? Чтобы получить больше денег, власти, славы, морального удовлетворения, признания и т. д. и т. п. Формулируя то же самое в более общих терминах: удовлетворять потребителя нужно для того, чтобы реализовывать свои ценности. То есть вашими ценностями являются, например, благосостояние, независимость и т. п. — вы ставите соответствующие цели, подзадачей которых является удовлетворение потребителя.

Ставим на место подход "от потребителя". Нетрудно заметить, что как подход "от потребителя" не отрицал "производственный", но включал его в себя как составную часть, так и "ценностный" подход не отрицает необходимости удовлетворения потребителя, но ставит это удовлетворение на подобающее ему место. Точно так же, как в свое время "производственный" подход был "поставлен на место" "потребительским" подходом. Под "поставил на место" здесь понимается одновременно и указание на место подхода в общей картине, в том числе на его ограниченность, и благодаря этому указанию ограниченности — указание на нежелательные проявления подхода и на возможности их устранения.

"Потребительский" подход сделал невозможными такие проявления "производственного" подхода, как, например, знаменитое фордовское: "Мы можем продать вам машину любого цвета, при условии, что этот цвет — черный". Новый подход позволил избавиться от "производственного снобизма", улучшить жизнь потребителей и общества в целом и т. д. Но всякое положительное явление, переходя разумные границы, может превращаться в свою противоположность. Какие неприятные проявления "потребительского" подхода позволяет прекратить наш "ценностный" подход?