Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Архангельский Глеб Алексеевич

Как же искать в организации те участки, на которые следует обратить первостепенное внимание? На этот вопрос дал ответ отечественный "отец-основатель" системного подхода А. Богданов в своей "Всеобщей организационной науке — тектологии". Он утверждал, что ориентироваться в совершенствовании деятельности нужно на слабое звено, поскольку "где тонко — там и рвется". Иначе говоря, наиболее неэффективный участок вашей организации (подразделение, сотрудник, применяемая технология.) является основным сдерживающим фактором для развития всей организации в целом. Именно на него нужно обратить первоочередное внимание [110] .

110

Со свойственной 20-м гг. пылкостью коллеги-НОТовцы разнесли в пух и прах эту концепцию Богданова — как призыв "равняться на слабого" и прочую контрреволюцию. Если бы Богданов не умер своей смертью, не миновать бы ему лагерей. К сожалению, по-настоящему "открыли" системный анализ американцы, на несколько десятков лет

позже Богданова — и здесь пророк не был принят своим отечеством. В свете концепции реализации ценностей через поступки достойна упоминания смерть этого человека — руководя первым, им же и созданным Институтом переливания крови, Александр Александрович запретил сотрудникам ставить на себе рискованные опыты, сделав только одно исключение — для себя. Во время одного из таких опытов в 1928 г. он и скончался.

Типичным примером "слабого звена" являются "ключевые компетенты" — высококвалифицированные сотрудники, через которых должен "проходить" любой проект, договор, и т. п. Помимо обучения "заместителей", способом повышения "пропускной способности" сотрудника является придача ему "диспетчера", решающего все незначительные организационные и технические вопросы.

Отметим одно наиболее важное "слабое звено", которое часто по понятным причинам ускользает от внимания руководителя. Это он сам. Не утруждая читателя напоминанием народной мудрости типа "рыба гниет с головы", приведем более современные рассуждения на этот счет участника ТМ-сообщества Виталия Королева, консультанта по вопросам корпоративного управления. Анализируя свою практику работы, он выдвигает следующие тезисы:

• руководитель — самое значимое лицо в организации, от которого больше всего зависят ее эффективность и развитие;

• любой сотрудник видит фирму, но не видит себя в ней (чтобы увидеть себя, нужно "зеркало" — помощь консультанта либо выход в рефлексию);

• руководитель, видя фирму без себя, т. е. без наиболее значимого ее звена, обладает наиболее ущербным представлением о фирме.

На схеме реальные объекты плотно заштрихованы, ясные представления о них закрашены белым. Изображенный внизу работник видит фирму достаточно адекватно. Конечно, в его картине фирмы есть ущербность, связанная с неадекватным восприятием себя, но он не настолько значим в структуре фирмы, чтобы это сильно мешало адекватности ее образа. Слабой штриховкой изображен образ руководителя в его картине мира — конечно, он имеет какое-то представление о себе во главе фирмы, но менее адекватное, чем окружающие. Таким образом, именно над собой ему нужно сильнее всего работать.

Технически, в частности, это выражается в необходимости создания собственником (в первую очередь это касается единоличного собственника, не делегировавшего полностью функций оперативного управления) системы контроля, которая могла бы в нужный момент сказать: "Вася, ты не прав!" даже ему. Королев уточняет: это справедливо для, условно говоря, "президентской" формы правления, когда правила, издаваемые собственником, он считает относящимися и к нему, — в противоположность "монархической" системе, когда собственник создает правила для подчиненных, но не для себя [111] . Такое самоограничение собственника позволяет как повысить эффективность фирмы, так и сделать ее развитие более соответствующим ценностям собственника же. (Здесь, как нетрудно заметить, вводя некую систему ограничения себя, "сознательная" часть собственника придумывает способы обуздания "несознательной".)

111

Несколько слов об области применения этих двух подходов. Королев связывает "президентский" подход с задачей создания отчуждаемости бизнеса, в частности одним из важнейших ее видов — передачей по наследству. Действительно, только "президентский" подход позволяет освободить бизнес от "завязки" на одного человека, с его прихотями и особенностями. Более подробно с мыслями Виталия Королева о наследовании можно познакомиться на сайте www.improvement.ru в разделе "Инкубатор", где он развивает наследническую тематику. Автор должен отметить, что в свете концепции "реализации ценностей" "президентский" подход представляется необходимым, поскольку, чтобы сотрудники принимали твои ценности (в частности, воплощаемые в правилах и принципах), ты должен предъявлять следование им. С другой стороны, элементы "монархического" подхода полезны для развития фирмы, поскольку любая норма, закон, принцип не является на 100 % адекватной развивающейся жизни и деятельности. Собственно говоря, основная "функция" монарха в классическом представлении (не путать с императором, диктатором и т. п.) и состояла в том, чтобы становиться проводником божественной правды (либо просто совести) именно в таких ситуациях, когда формальный закон недостаточен.

Небольшой пример "обуздания собственника" автор позволит себе привести из своей практики. Когда он решил, что, обучая других, пора, наконец, навести "регулярный менеджмент" в собственном хозяйстве, необходимость отдавать распоряжения своим сотрудникам по функциональным задачам на основе четко прописанных стандартов сначала вызывала достаточно серьезный дискомфорт. Помогла смириться с этим дискомфортом одна простая мысль: эффективность моего работника — это эффективность всего моего дела, и этой эффективности иногда нужно принести в жертву мое личное мелкособственническое самодурствующее удобство.

Какие технологии повышения эффективности применять? В задачи

нашей книги не входит описание конкретных технологий повышения эффективности на корпоративном уровне. Отметим лишь некоторые направления для размышления. Удобно сделать это с помощью введенной выше классификации основных ресурсов, находящихся в поле зрения организатора, а именно времени, денег (и вообще материальных ресурсов), информации и энергии (TIME).

1. Время и материальные ресурсы (в том числе деньги). Здесь отметим в первую очередь такую технологию, как управление проектами (project management). Необходимость в ней тем выше, чем более инновационна ваша деятельность. Проект по определению временное предприятие для создания уникальных продуктов. То есть если вы из года в год штампуете одинаковые пластиковые стаканчики, вам не нужно проектное управление — вам нужна хорошая корпоративная информационная система (КИС), которая поможет рационально управлять запасами сырья, легко принимать решение по приемлемым для вас объемам и параметрам поставок и т. п. Если же вы, например, поставляете трансформаторы, установка каждого из которых является достаточно своеобразной и зависит от многих различных факторов, то каждую из них уместно оформлять в виде отдельного проекта — со своими целями, ограничениями по качеству и ресурсам, командой проекта и т. п. При этом программное обеспечение для управления проектами позволяет моделировать различные ситуации, искать баланс внутри треугольника противоречий "сроки — ресурсы — цели проекта". В частности, такое моделирование позволяет оптимально распределять временные и материальные ресурсы между работами в рамках одного проекта либо между различными проектами.

Для фирм, более ориентированных на функциональную структуру и стабильную деятельность, отметим также такой подход, как скользящее планирование. Мало кто из участников советских "пятилеток" знал, что аналогичное планирование осуществляло и американское правительство. Только наши пятилетние планы составлялись один раз на весь предстоящий срок, а американские пересчитывались каждый год на следующие пять лет вперед. Таким образом, период чередования "спланировали-сделали" становится меньше, планирование как бы "размазывается" по всей деятельности, непрерывно следует впереди нее, как луч фонаря перед идущим человеком. Естественно, что при этом действует закономерность: "Чем дальше от настоящего момента, тем менее детален план" [112] .

112

"Размазывание" планирования по всей деятельности является, очевидно, одним из проявлений ТРИЗовского закона "переход рабочего органа системы на микроуровень". Заметим, что скользящее планирование является достаточно важной идеей в свете сказанного в начале этой книги о необходимости строить эффективную деятельность в хаосе, неопределенности и т. п.

2. Информационные ресурсы фирмы в новой экономике становятся не менее, а даже более значимыми, чем материальные. Соответственно возрастает роль информационной стратегии, позволяющей системно управлять интеллектуальной собственностью фирмы (права на торговые марки, изобретения, авторские права, и т. п.) и ее знаниями (опытом и методическими наработками сотрудников, информацией о клиентах и конкурентах и т. п.) В частности, вопросы управления знаниями фирмы помогает решать дисциплина, которая так и называется "управление знаниями", knowledge management. В ходе проектов по внедрению управления знаниями в компании могут разрабатываться способы формализованной и неформализованной работы с информацией: например, организация корпоративной базы знаний со стандартными формами и способами пополнения, форумов в корпоративной информационной сети и т. п.

Безусловно, говоря об управлении информацией, невозможно обойти стороной современные информационные технологии, технически воплощающиеся в корпоративных информационных системах, а также в корпоративной культуре — например, умении и желании сотрудников активно использовать e-mail и т. п. Билл Гейтс в своей книге "Бизнес со скоростью мысли" приводит чрезвычайно удачную метафору для всей информационной инфраструктуры компании: электронная нервная система. Как и нервная система человека, информационная инфраструктура помогает компании практически моментально реагировать на изменения ситуации, выявлять неочевидные закономерности развития окружающей среды, передавать информацию в нужные участки организма ("Сколько идей рядовых сотрудников доходит до высшего менеджмента?", "Доступна ли среднему менеджменту подробная информация об основных показателях деятельности компании?") ит. п. В частности, Гейтс достаточно тесно связывает применение информационных технологий именно со временем, например со скоростью отклика фирмы на любые пожелания клиентов, удобством для них дистанционного обслуживания и поддержки с помощью веб-представительства компании, а также со взаимодействием участников новых разработок (приводятся примеры сокращения длительности проектов в разы за счет удобства "электронного" согласования действий) и т. д.

3. Энергетические ресурсы фирмы — пожалуй, наименее исследованная тема. Идея "энергетической стратегии" (как одной из составных частей стратегии фирмы) пришла автору в голову после следующего разговора с одним из клиентов.

— Пока вы в командировке — давайте общаться по e-mail по поставленным задачам. Кстати, может быть, вообще часть наших обычных вопросов стоит перенести в переписку?

— Нет, Глеб, не согласен — мне нужна от вас не только информация, но и эмоциональная подпитка. Я подзаряжаюсь энтузиазмом и желанием продолжать занятия тайм-менеджментом. Поэтому очные встречи все равно необходимы.