Организуй себя
Шрифт:
3. Подготовьте почву
Вы должны быть готовы потратить некоторое время на то, чтобы подготовить ваших коллег к тем переменам, какие вы бы хотели в них видеть. Время, затрачиваемое на это, зачастую является проблемой для занятого менеджера. Здесь вопрос стоит так: хотите получить большую отдачу при малых затратах, подготовьте почву для вашего коллеги должным образом. Если вы неправильно поведете себя в этом вопросе, вы скорее всего столкнетесь с тем, что рассерженные коллеги будут считать себя брошенными на произвол судьбы, или же вам придется иметь дело с людьми, не знающими, что от них требуется. Чтобы подготовить почву должным образом:
3а. Поставьте цели. Лицо, которому вы передаете полномочия по выполнению некоторых своих обязанностей, должно
3b. Укажите выгоды. Данный аспект следует рассматривать с точки зрения того лица, которому вы передаете полномочия. Здесь можно говорить о выгодах с точки зрения обучения новому, с точки зрения дальнейшего уровня развития лица, которому передаются полномочия, с точки зрения его карьерного роста, разнообразия и сложности решаемых задач или возможностей использовать особенные умения. Будьте готовы провести некоторое количество времени, обсуждая это с заинтересованным лицом, смотрите за его ответной реакцией на ваши предложения, конструктивно подходите к ответам на нее. Если ваши коллеги почувствуют, что данный процесс является результатом совместных усилий, они с большей готовностью примут на себя делегированные полномочия.
3с. Предоставьте соответствующие полномочия и ресурсы. Данный аспект, зачастую, является наиболее трудным в деле передачи полномочий. Вы хотите, чтобы кто-то принял на себя обязанности по осуществлению той или иной задачи, но при этом не желаете «отпускать вожжи» из своих рук. Тем не менее, вам придется это сделать. Если же вы этого не сделаете, то данная обязанность, по сути, останется вашей, несмотря на то, что вы официально как бы избавитесь от этого неблагодарного труда. В случае возникновения проблем при осуществлении полномочий вашим коллегой они будут оказываться на вашем рабочем столе, а коллега не добьется тех выгод в плане профессионального роста, которые бы он мог получить, работая самостоятельно. Люди, как правило, работают эффективней, когда чувствуют, что им доверяют. Отбросьте в сторону чувство неуверенности и признайте право других на возможность работать самостоятельно. В этом и заключается талант менеджера.
4. Стойте в стороне, ожидайте докладов, выказывайте положительную ответную реакцию
Дайте свободу действий своим подчиненным. Еще раз хочу повторить, что одна из самых больших проблем при передаче полномочий заключается в нежелании «отпускать вожжи», то есть в склонности начальника вмешиваться в работу подчиненного или полностью игнорировать ее результаты только потому, что она была сделана не так, как он бы сделал ее сам. Если у вас такая склонность присутствует, безжалостно искореняйте ее. Вы должны дать понять своему подчиненному, что вы всегда будете готовы оказать ему помощь, но ежедневные обязанности, касающиеся задач, по выполнению которых вы делегировали ему свои полномочия, лежат на нем. Конечно, переданные ему полномочия небезграничны, и лицо, принявшее на себя эти полномочия, должно знать их границы, но он или она также нуждаются в свободе действий, в возможности иногда совершать ошибки и учиться на них.
Поставленные вами цели должны включать в себя меры по осуществлению докладов по продвижению процесса. Для вас это хорошая возможность задать интересующие вас вопросы и убедиться в том, что задача выполняется правильно. Во время принятия таких докладов и в любые другие подходящие моменты выказывайте немедленную положительную реакцию по тем аспектам деятельности вашего подопечного, которые ведут к получению желаемого результата. Роль этого фактора трудно переоценить. Правильное отношение людей к работе формируется в большей мере за счет положительной ответной реакции, чем за счет постоянных упреков за неправильно выполненные задачи. Это не значит, что вы должны игнорировать те моменты, которые не соответствуют изначально запланированным вопросам, но все же основной упор вы должны делать на положительные моменты, ненавязчиво помогая своим коллегам исправлять недостатки в их производственной деятельности. Ваша первостепенная задача
Контроль над осуществлением предоставленных полномочий
Основной ошибкой менеджеров, страдающих плохой организованностью, считается склонность забывать, какие именно полномочия и кому конкретно делегированы; терять контроль над выполнением поставленных задач и соблюдением назначенных временных рамок. Вряд ли существуют другие причины, вызывающие такое же разочарование у тех, кому недавно были делегированы полномочия. Примите все меры к тому, чтобы держать ситуацию с распределением обязанностей под своим контролем. Делайте заметки по поводу ваших обсуждений с подчиненными и храните их в отдельных папках с тем, чтобы перед каждой сессией обратной связи вы могли освежить в памяти поставленные цели. Информацию о задачах и сроках их исполнения вы можете занести в раздел «Что надо сделать?» своей ПИС. Более полную информацию о распределении и контроле над выполняемыми задачами проекта вы можете хранить в программном обеспечении управления проектом.
Обратное делегирование полномочий
Это эвфемизм такого положения, когда молодые коллеги приходят к вам с проблемой, на решение которой вы передали полномочия им, или когда проблема целиком находится в сфере их деятельности, а решать ее приходится вам. Такого положения вещей следует избегать, во что бы то ни стало.
Когда кто-либо приходит к вам с проблемой, а вы чересчур заняты или ваше внимание сосредоточено на другом, и вы не можете уделить даже малой его толики этой проблеме, простейшим выходом из положения будут слова: «Оставьте это мне». Это удобная тактика, чтобы избавиться от назойливых посетителей, но теперь эта проблема становится вашей. Если впоследствии вам даже удастся передать ее им обратно, вы, тем не менее, возьмете на себя обязательство на принятие следующего шага по решению данной проблемы и вам, по всей видимости, придется потратить некоторое количество драгоценного времени, чтобы сосредоточить свое внимание на поиске ее решения.
Существует такая категория людей, которые, без всякой на то причины, склонны по любому поводу обращаться в вышестоящие инстанции, и вам придется хорошенько с ними поработать, чтобы отучить их от этой пагубной привычки. Распознать их намерения очень легко по тому, как они строят фразы: «у нас здесь проблема» или «я подумал, что вы сами захотите поработать над этой проблемой». Конечно же, каждый человек в некоторой мере тщеславен, и вам будет льстить их вера в вашу высокую квалификацию. Кроме того, вы будете чувствовать некоторую вину за то, что оставили молодых специалистов один на один со сложной проблемой. Но не поддавайтесь этим чувствам, пока не убедитесь в том, что эта проблема действительно им не по силам. Ваша роль как начальника, передавшего полномочия, заключается в том, чтобы оказывать поддержку и помогать советами, и в конце совместного обсуждения проблемы у ваших подчиненных не должно оставаться и тени сомнения, что ответственность за ее разрешение лежит на них. Помните, что, взяв решение проблемы на себя, вы тем самым оказываете им медвежью услугу. Только самостоятельно выработав решение проблемы с соответствующей поддержкой с вашей стороны, они могут обрести те навыки и тот опыт, которые помогут им справиться с последующими трудностями.
Побочное делегирование полномочий
В наши дни, когда менеджмент стал более вялым, стал зарождаться новый термин — побочное делегирование полномочий. Вообще-то этому термину больше соответствует определение — обмен обязанностями, чем их делегирование в общепринятом смысле этого слова. Все мы обладаем различными умениями и имеем различные профессиональные предпочтения. Если, например, ваш коллега способен справиться с одним из аспектов вашей области ответственности более эффективно, чем вы сами, а вы, в свою очередь, можете воспользоваться вашими навыками для выполнения одного из аспектов его работы, почему бы вам не согласиться на сотрудничество на взаимовыгодной основе? Тем не менее, тот факт, что все договоренности по такому сотрудничеству осуществляются между коллегами одного уровня квалификации, ни в коем случае не должен умалять значения предварительной подготовки. Принципы постановки ясных целей и регулярной обратной связи и здесь остаются незыблемыми.