Организуй себя

Каунт Джон

5. Если вы ожидаете, что ваши аргументы встретят во время обсуждений сопротивление, будет не лишним, предварительно незаметно пролоббировать их. Возможно, другие участники не слишком рьяно провели предварительную подготовку к совещанию, а люди всегда склонны придерживаться того мнения, к которому они пришли в кулуарах, чем того, которое им навязывается совещанием. Но при лоббировании следует действовать осмотрительно, если вы перегнете в этом вопросе палку, и другие лица расценят ваш метод лоббирования как попытку манипулировать ими, вы рискуете отвратить их от вашей точки зрения.

6. Заранее продумывайте, что вы будете делать, если не достигните на совещании тех целей, которые перед собой ставили. Большинство людей не готовят для себя путей отхода, и зря. Умело поданные, то есть до того, как всем станет ясно, что

вы проиграли в споре, они могут обезоружить оппонента, что позволит вам добиться значительной части того, что изначально вами планировалось.

7. Не ставьте перед собой невыполнимых задач. Совещания в чем-то сродни аукционам. В дискуссиях, отклоняющихся то в одну, то в другую сторону, очень просто принять решение, о котором вы впоследствии будете сожалеть. Стремление произвести хорошее впечатление на коллег естественно, но не впадайте в крайности: не принимайте на себя слишком много обязательств и не предлагайте не реальных сроков для выполнения той или иной задачи.

8. Если вы обнаружите, что застряли на очень длинном по времени совещании, постарайтесь организовать для себя «важную» встречу или перерыв по уважительной причине, которые позволили бы вам покинуть совещание до его фактического окончания. Не делайте этого слишком часто, так как вы мо жете вызвать в других законные подозрения.

9. Если вы видите, что можете помочь председательствующему на совещании в деле подведения итогов дискуссий и в приведении их к общему знаменателю, способствующему принятию решений, сделай те это. Обязательно обращайте внимание присутствующих на несоблюдение регламента, но старайтесь сами не быть его виновником. Дело в том, что мы склонны завышать время, затрачиваемое на дискуссии другими, и преуменьшать время, которое используем с этой же целью сами.

10. Попытайтесь установить для себя какие-то конкретные периоды времени, когда вы свободны для участия в совещаниях, и довести это до всеобщего сведения. Если вам это удастся, то тем самым вы предотвратите такие моменты, когда ради участия в со вещании вам посреди рабочей недели придется отрываться от работы, требующей полной концентрации вашего внимания.

Альтернативы совещаниям

Как я уже говорил в начале данного раздела, существуют гораздо более эффективные методы достижения результатов, которых традиционно ожидают от совещаний. Эти методы основаны на применении более высоких технологий. Связь с помощью электронной почты может заменить некоторые виды совещаний, которые проводятся исключительно с целью распространения информации и проведения консультаций. Последняя версия программного обеспечения электронной почты Outlook даже позволяет корреспондентам включать в отсылаемое сообщение кнопки для голосования, что значительно облегчает сбор мнений по обсуждаемому вопросу, а проведение конференций в Интернете еще больше расширяет эти горизонты. Новое приложение «Microsoft Net Meeting» позволяет вам проводить полномасштабные совещания с возможностью для участников обмениваться мнениями в реальном времени с помощью набора буквенных символов в экране чата или даже в звуковом режиме (хотя в данном режиме обмен мнениями одновременно может вестись только между двумя участниками). В данной программе вы также имеете возможность иллюстрировать свои идеи на белой доске, а приложения одного компьютера могут использоваться и всеми остальными компьютерами, завязанными в одну сеть.

Проведение видеоконференций подразумевает дальнейший уровень модернизации. Аппаратные средства, требуемые для их проведения, не высоки по цене, и в настоящее время широко представлены на рынке компьютерного оборудования. Они представляют собой: специальные видеокамеры, платы оцифровки видеоизображений, а также программное обеспечение для проведения конференций (комплект для каждого участника). Однако при нормальной скорости модема качество картинки и частота видеокадров оставляют желать лучшего, поэтому здесь возникает насущная необходимость в оборудовании скоростного доступа к Интернету.

Передача полномочий

Считается, что Эдвард Нортон работает в среднем шестьдесят часов в неделю. Он выполняет огромный объем задач в организации, которая в течение

последних двух лет претерпевает коренные изменения. Работа Эдварда тесно связана с этими изменениями, и он озабочен тем, что огромную часть своего рабочего времени работает как «пожарная команда». Он осознает, что недостаточно загружает семерых своих подчиненных. Некоторые из них лучше справляются с поставленными задачами, чем другие, но те, кому он может доверять, и так перегружены работой. В настоящее время он с блеском выполняет несколько задач, полномочия на осуществление которых должен передать другим, но, основываясь на помесячной статистике, он считает, что время, затраченное на обучение и инструктаж кого-либо другого по работе с этими задачами, будет превышать время, затрачиваемое на их выполнение им самим. В ситуации, когда организация претерпевает коренные изменения, он также испытывает чувство неуверенности относительно того, до каких пор его рабочая нагрузка будет находиться на теперешнем уровне, и поэтому не испытывает особого желания слагать с себя полномочия только для того, чтобы через некоторое время снова возложить их на себя. В глубине души он также испытывает некоторое беспокойство, связанное с различного рода реорганизациями, и надеется, что его повышенная рабочая нагрузка поможет ему остаться на плаву. Время от времени он настолько перегружен работой, что просто вынужден перекладывать ее на плечи своих коллег без проведения должного инструктажа и оказания необходимой помощи на первых порах.

Таких «эдвардов» много в каждой области деятельности. Это люди, чья компетенция из-за конкуренции, перемен и реорганизаций была растянута до неимоверных пределов. Они страдают от синдрома, носящего название «уловка-22», то есть такой ситуации, когда они сами признают, что просто обязаны предоставить больше полномочий своим подчиненным, но не имеют достаточно времени, чтобы сделать это должным образом. Однако те, кто хочет быть по-настоящему организованным, кто хочет быть не рабом работы, а ее квалифицированным исполнителем, должны знать принципы передачи полномочий, как «Отче наш».

Первое, что надо знать о передаче полномочий, — это то, что она не должна представлять собой автоматическую реакцию на вашу перегруженность работой. Вопрос здесь состоит не в том, чтобы избавиться от работы, которую вы не хотите выполнять сами. Здесь суть в том, чтобы внести свою долю в общий вклад путем распределения обязанностей, необходимых полномочий и ресурсов таким образом, чтобы достичь наибольшей отдачи. Если вы не можете доверять людям, которые на вас работают, если вы не можете заставить себя поверить, что кто-либо другой способен справиться с данной конкретной работой не хуже вас, будьте уверены, у вас всегда будут возникать трудности в области передачи полномочий.

Четыре шага к эффективной передаче полномочий

1. Примите решение относительно того, какие полномочия вы хотите передать

Выбор обязанностей, полномочия по выполнению которых вы хотите передать, обычно включает в себя те действия, которые другие лица могут выполнять быстрее вас, с меньшими затратами или более профессионально. Сюда же могут входить задачи, которые легко вписываются в контекст теперешней главной деятельности другого лица. В работе каждого менеджера существуют ключевые элементы, полномочия на выполнение которых передавать не стоит ни в коем случае. К ним с уверенностью можно отнести стратегическое планирование, руководство группой, назначение и определение ценности вклада подчиненного персонала. Кроме того, сюда же можно отнести те специальные обязанности, которые по требованию закона или в соответствие с политикой компании должен выполнять именно официальный менеджер.

2. Выберите подходящего исполнителя

Вам следует остерегаться естественного стремления еще больше нагружать людей, и так работающих безотказно, кроме того, избегайте передавать полномочия по решению стоящих перед вами задач тем, кто уже выполнял их в прошлом. Прежде всего, подумайте о тех, кто еще не имел возможности проявить свои способности. Причины передачи полномочий заключаются не только в том, чтобы сбросить с себя лишний груз, но и в том, чтобы дать другим получить необходимый опыт практической деятельности.