Ошибки на миллион долларов
Шрифт:
В противоположность такому подходу – спонтанность менеджеров, которыми никто не управляет. Успех в продажах отдается на откуп их собственным представлениям о том, что следует делать каждый день.
Вы должны найти в своем бизнесе ключевые показатели эффективности, которые сильнее всего влияют на объемы продаж менеджеров. Это как раз одна из задач руководителя отдела продаж – на основе статистических данных выявить такие показатели. Заставить менеджеров выполнять действия, которые ведут к продажам и контролировать выполнение плана.
Сложим все основные компоненты полноценного отдела продаж: руководитель, CRM, обучение и контроль сотрудников, заданные ключевые показатели
Давайте посмотрим на результаты применения профессионального подхода к продажам на примере отдела компании, которую я хорошо знаю.
Изначально отдел продаж состоял из четырех менеджеров. Их работу должен был контролировать коммерческий директор. Он сам вел крупных клиентов, работал с поставщиками и еще управлял маркетингом. Время на продавцов почти не оставалось. В компании не было CRM-системы. Каждый менеджер заносил информацию о работе с клиентами в таблицу в Excel. У менеджеров, конечно, были квартальные планы продаж, но показатели их эффективности измерялись только полученными деньгами. Что касается сотрудников отдела – картина была следующая. Один из менеджеров считал себя «звездой» – он всегда перевыполнял свой персональный план. Двое других выполняли план через квартал. Четвертый – никогда.
Компания держалась на крупных клиентах. Контакты с ними заключал сам коммерческий директор. Стимулом к созданию полноценного отдела продаж стало увольнение «звездного» менеджера. Коммерческий директор понял, что теперь даже его десяти или двенадцатичасового рабочего дня будет мало, чтобы выполнить план.
Было принято решение создать отдел продаж заново. Первым делом внедрили простейшую CRM-систему. Менеджеры внесли в нее контакты старых и потенциальных клиентов. Коммерческого директора постепенно освободили от самих продаж. Его основной работой стал прием и обучение новых сотрудников, внедрение CRM-системы, анализ статистических данных, которые нужны для определения и внедрения основных показателей эффективности. Менеджеры внесли в нее контакты старых и потенциальных клиентов. Коммерческого директора постосности.
Через полгода число менеджеров по продажам выросло до восьми человек. Выяснилось, что «звездный» сотрудник совсем и не звезда, если в отделе продаж работают восемь сотрудников, которых регулярно обучают и контролируют. Плановые показатели, которые до перемен считались «звездными», теперь можно было прогнозируемо достигать, соблюдая правила эффективности – выполняя определенное количество встреч, звонков, выставляя определенное число коммерческих предложений. Высвободившееся время коммерческий директор теперь тратит на контроль и обучение менеджеров. Доведя эту систему до совершенства, компания смогла нанять начальника отдела продаж и полностью передать ему функции контроля и управления менеджерами.
Показатели работы компании в цифрах «до» и «после» нововведений смотрите в таблице. Внедрение новой системы происходило постепенно, в течение двух кварталов, пока набиралась статистика и коммерческий директор передавал своих клиентов новым менеджерам. Также необходимо было обучить новых менеджеров, и они не сразу вышли на полную мощность работы. Одного из новичков, (менеджера по продажам) пришлось уволить и заменить другим, и продажи в эти месяцы немного «просели». Также заметьте, что сезонность влияет на бизнес компании и IV квартал является самым большим по приходам денег.
До внедрения системы продаж
После
Руководство к действию
Если у вас в отделе продаж нет CRM-системы, внедрите ее в этом месяце. Сейчас есть готовые недорогие решения «облачных» систем за ежемесячную или годовую абонентскую плату.
Разработайте ключевые показатели эффективности для менеджеров по продажам на основе специфики вашего бизнеса.
Начинайте с этого месяца обучать своих продавцов. Если у вас нет средств на тренинги, купите им хотя бы книги по навыкам продаж. Начинайте делать из них профессионалов!
Ошибка 30
Развивает бизнес, но не развивает себя
Самый опасный яд – это чувство того, что ты уже всего достиг.
Противоядие – это каждый вечер думать о том, что еще можно сделать завтра лучше.
Все началось десять лет назад с покупки мною невзрачной книги за смешные деньги.
Книга лежала на полке среди многих других в дурацкой яркой обложке с изображением знаков доллара $. Это была книга Наполеона Хилла «Думай и богатей».
До этого я никогда не подходил в книжном магазине к полкам c книгами по саморазвитию и популярной психологии. Я считал, что книги, которые там лежат, – это несерьезное чтение. Другое дело – толстые и серьезные книги в разделах «Менеджмент» и «Экономика». Как я узнал позже, большей половиной участников списка Forbes книга Наполеона Хилла была названа одной из наиболее повлиявших на их сознание.
Прочтение этой книги дало мне толчок к открытию первого собственного бизнеса.
Когда я увидел результаты, к которым привело меня чтение книги, я стал по-другому относиться к чтению вообще и к своему развитию.
Все без исключения успешные предприниматели, которых я знаю, включая и меня самого, тратят на свое обучение – курсы, конференции, тренинги и книги – каждый год существенные суммы денег. Как сказал один из уважаемых мною бизнес-консультантов, Брайан Трейси, «вложения в собственное обучение дает доход в 3000 %». Я как-то даже подсчитал результаты инвестиций в свое образование и развитие. У меня получилась цифра, близкая к этому значению.
Меня часто спрашивают предприниматели: «Что самое главное в бизнесе?»
Какие бы вы, например, дали варианты ответов?
Может быть, найти новый уникальный товар или услугу?
Создать команду?
Угадать и оседлать растущий тренд в отрасли?
Уметь договариваться о получении крупных госконтрактов?
Мой ответ: главное в бизнесе – это сам предприниматель.
Именно он со всеми его качествами, как положительными, так и отрицательными, есть то, вокруг чего вертится все в компании. На нем держится компания, ее боевой дух, атмосфера в коллективе и способность преодолевать трудности.