Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Финкельштейн Сидни

Прекрасной иллюстрацией этого утверждения является история Snow Brand. Когда разразился скандал с пищевым отравлением, стало очевидно, что генеральный директор компании не обладает необходимыми качествами для того, чтобы эффективно справиться с кризисной ситуацией. Злополучная пресс-конференция сделала его идеальным мальчиком для битья, но после его ухода в компании ничего не изменилось. Спустя всего несколько месяцев другое ее подразделение оказалось замешано в новой афере. Это как если бы в организме нашли злокачественную опухоль, удалили ее и потом обнаружили, что она уже успела дать метастазы - поразив все административные слои компании.

Означает ли это, что увольнение высшего должностного лица в принципе не может привести к улучшению состояния дел? Безусловно, не означает. Во многих случаях от совета директоров требуется именно такая жесткая реакция,

и после знакомства с содержанием девятой главы с этим мнением наверняка согласится подавляющее большинство читателей. Мы только хотим подчеркнуть, что не всегда замена первого лица, пусть даже и обоснованная, решает все существующие проблемы, и об этом никогда не следует забывать. Чтобы «операция по спасению» не обманула надежды заинтересованных лиц - членов правления, инвесторов, сотрудников и потребителей, нельзя упускать из вида общую картину происходящего, которая может свидетельствовать о проблемах корпоративной культуры, оказывающих влияние на действия генерального директора или являющихся результатом этих действий.

Двигаясь вперед

Порою смещение основного руководителя является необходимым шагом, однако этот шаг еще не гарантирует, что ситуация в компании непременно изменится к лучшему. Нам следует помнить об этом, когда мы имеем дело с организацией, которая стала жертвой ошибочной стратегии. Чтобы справиться с проблемой, необходимо докопаться до ее глубинных причин. Имеем ли мы дело только лишь с неудачной идеей первого лица или часть ответственности все же лежит и на самой организации? Каковы взгляды и убеждения руководителя и насколько точно они отражают реалии окружающей действительности? Готовы ли руководители разбираться в том, какие решения можно считать правильными, а какие - нет? Насколько эффективно существующая организационная структура позволяет решать стоящие перед компанией задачи? Поиск ответов на такие вопросы требует еще более глубокого анализа, который позволит обнажить истинные причины неуспеха. А значит, настало время перейти от рассмотрения отдельных ошибок, допускаемых в ходе осуществления новых проектов, адаптации к изменению рыночных условий, совершения слияний и поглощений или разработки конкурентной стратегии, к изучению скрытых причин неудачи, последствия которых могут проявиться на любом этапе развития организации.

Анализируя причины неудач, мы будем помнить об уроках, которые мы получили в ходе знакомства с историями, изложенными в первой части этой книги, и попытаемся ответить на вопросы, которые пока остаются открытыми. Почему число ошибок, совершаемых руководителями высшего ранга, с годами не становится меньше? Почему преуспевающие компании теряют способность критично относиться к собственным действиям? Что заставляет организации проводить политику, результатом которой становится не создание, а уничтожение стоимости? Почему многие руководители не просто не могут, а, по всей видимости, не желают адекватно реагировать на происходящие в окружающем мире изменения? Как вовремя обнаружить предвестники надвигающейся бури? Почему организации и их руководители так редко делают правильные выводы из собственных ошибок? И, самое главное, как добиться того, чтобы компании и руководители не повторяли этих ошибок и не попадали в ловушки, встречающиеся на пути любой организации? Как овладеть умением подняться над шумом и суетой повседневности и найти дорогу к успеху? Об этом мы поговорим во второй части нашей книги.

Что нужно помнить о стратегиях и методах конкурентной борьбы

• Кто такие конкуренты?
– Это люди из другой компании, которые считают, что могут предложить вашему клиенту более привлекательный продукт, чем тот, что имеется у вас. Вы должны внимательно следить за тем, какие шаги предпринимают конкуренты с целью привлечения ваших потребителей.

• Существует немало способов достичь выбранной вами стратегической позиции, но во многих случаях для того, чтобы получить желаемый результат, достаточно ответить на три вопроса: кто ваш клиент? Какой продукт вы предлагаете этому клиенту? Как вы продаете этот продукт?

• Чтобы понять стратегию компании, нужно понять человека, который стоит за этой стратегией. Тому, кто не знаком с историей жизни Ана Ванга, нелегко будет понять логику действий возглавлявшейся Вангом Wang Labs.

• Считаете ли вы своих конкурентов достойными соперниками? Опасайтесь вируса самоуверенности, который может поразить того, кто добился значительных успехов. Слишком часто компании теряют лидирующие позиции из-за недооценки появляющихся на рынке новичков.

• Обдумывая стратегию, тщательно изучайте все доступные вам сведения о состоянии рынка. Прислушивайтесь к

тому, что говорят торговые представители, которые ежедневно общаются с потребителями. Использование разнообразных источников информации мешает компании превратиться в объединение фанатиков, которые отказываются замечать то, что противоречит избранной ими точке зрения. Руководители, которые ведут компанию к катастрофе, обычно чересчур полагаются на свои личные предпочтения, не подкрепленные объективными доказательствами. Решение о роботизации GM было принято на основании ложных посылок, несостоятельность которых стала бы очевидной, если бы данный вопрос был вынесен на открытое обсуждение.

С осторожностью относитесь к попыткам исправить отчаянную ситуацию с помощью одной-единственной гениальной инициативы. В большинстве случаев такие попытки только усугубляют положение.

Не считайте само собой разумеющимся, что управленцы, которым поручено воплощать в жизнь разработанную первыми лицами компании стратегию, будут действовать так, как вы этого ожидаете. Примеры Boston Red Sox и Snow Brand Milk доказывают, что скрытые цели и мотивы могут стать причиной совершенно недопустимых поступков. Любой организации требуется сильное руководящее влияние, определяющее основные принципы, которых необходимо придерживаться при выполнении должностных обязанностей.

Часть II

Причины поражений

В первой части этой книги мы познакомились с историями компаний, потерпевших серьезную неудачу на том или ином этапе своего развития. Во второй части мы сосредоточим свое внимание на исследовании глубинных причин бизнес-катастроф и проанализируем основные моменты, которые приводят компании к совершению разнообразных ошибок. Таким образом, вторая часть нашей книги будет посвящена подробному изучению поведенческих моделей, которые демонстрируют руководители потерпевших крушение компаний. Мы выделили четыре деструктивных фактора: неадекватное восприятие действительности; неспособность адаптироваться к этой действительности; неумение наладить четкую работу информационных систем и систем управления; пагубные склонности, присущие руководителям некоторых организаций. Каждая из четырех глав второй части посвящена одному из этих факторов. Знакомство с ними поможет нам лучше понять подоплеку того, что происходило с компаниями, о которых мы рассказали в части I, и того, что на наших глазах происходит со многими другими организациями.

Традиционные теории не могут объяснить поражений, о которых мы говорили в первой части этой книги. Совершенно очевидно, что причина катастроф компаний заключается отнюдь не в недостатке ума у их руководителей: не нужно лично знать Ана Ваша, Джорджа Шейхина, Бари Бертайгера, Марка Пората, Кун-Хи Ли, Уильяма Смитбурга, Мориса и Чарльза Саатчи, Вольфганга Шмитта и им подобных, чтобы оценить интеллектуальный потенциал этих людей. Ее нельзя приписать и влиянию непредвиденных обстоятельств: факты свидетельствуют о том, что Schwinn, Motorola, J&J, Rubbermaid, Wang Labs, Boston Red Sox и многие другие компании осознавали, что на горизонте сгущаются тучи, и, тем не менее, не сделали практически ничего, для того чтобы упрочить свои позиции. Ни в одном из этих случаев мы не можем говорить о недостаточной мотивации или нечестности руководителя, об отсутствии лидерских качеств или умения претворять свои планы в жизнь или о нехватке материальных ресурсов. Объяснение будет гораздо более сложным и, смеем надеяться, гораздо более интересным.

Глава 6

Блестящая реализация ошибочного видения

Как неправильное восприятие действительности приводит компании на грань катастрофы и толкает их за эту грань

Действия спецподразделения отличались высокой эффективностью. Каждый этап операции был тщательно и всесторонне продуман. Бойцы не могли точно знать, какова будет реакция противоположной стороны, поэтому они заранее отработали разные варианты развития событий. Если на пути возникало непредвиденное препятствие, команда без труда находила выход из создавшейся ситуации. Постоянную связь между членами группы обеспечивала система, основанная на новейших достижениях науки и техники. Используемое вооружение обладало огромной разрушительной силой. К моменту завершения операции все, кто находился на подвергшемся нападению объекте, были либо взяты в плен, либо убиты. Жертвы среди атакующих были минимальными. Картину несколько омрачало лишь одно обстоятельство: захваченная база принадлежала союзникам. Спецподразделение нейтрализовало тех, кому оно должно было оказать поддержку.