Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
Три компании из числа упоминаемых в этой книге оказались втянуты в схватку с лидерами своей отрасли, и ни одна из них не добилась в этом единоборстве сколько-нибудь значительных успехов. Cabletron так и не сумела в 90-е годы догнать Cisco, после чего решила обратиться к полярно противоположной стратегии: она разделилась на несколько самостоятельных компаний, каждая из которых сфокусировала внимание на узком сегменте рынка. Знаете, что роднит всех их со старой Cabletron? – Им по-прежнему приходится отчаянно бороться за свою жизнь. Advanced Micro Devices продолжает сражаться с Intel и не сходит с дистанции в значительной степени благодаря тому, что ее отсутствие сделает Intel практически единоличным хозяином соответствующего рынка. А такая перспектива вовсе
Некоторым организациям серьезные ошибки не нанесли невосполнимого ущерба. Бельгийский скандал стал для столь влиятельной торговой марки, как Coca-Cola, лишь кратковременной помехой на радаре. Marks & Spencer пришла в себя после потрясений конца 90-х, сменила высший руководящий состав и стремительно пошла в гору. Компания Того, которая занимается производством снегоуборочной техники и родственных товаров, столкнулась с большими трудностями в 80-е годы, забыв о том, что снегоуборочные машины продаются только тогда, когда есть снег. Теперь все неприятности позади, и компания процветает под руководством бессменного генерального директора Кендрика Мелроуза.
Приблизительно то же самое можно сказать и о Bankers Trust, Food Lion, RJ Reynolds (помните проект Project Spa, о котором мы рассказывали в главе 9?), Sony и Firestone, которым удалось проглотить свои убытки и продолжить движение вперед. Не будем только забывать, что большинство из этих компаний потеряли сотни миллионов или даже миллиарды долларов.
Так, миллиардов долларов лишилась Samsung Motors, которая в течение пяти лет пыталась превратить в доходный бизнес страсть своего президента Кун-Хи Ли к автомобилям и в конце концов была ликвидирована. В целом же корпорация Samsung чувствует себя как нельзя лучше и активно старается потеснить Sony на мировом рынке. Вопрос о том, как Samsung будет решать проблему профессионального управления в условиях классического корейского «чебола», пока остается открытым.
Johnson & Johnson понадобилось несколько лет, чтобы вернуть себе долю рынка, которую она потеряла, когда компании Guidant, Medtronic и Boston Scientific предложили кардиологам стенты второго поколения. В настоящий момент, как мы уже говорили в главе 3, J&J готовится представить потребителям принципиально новый, выделяющий лекарственные вещества стент. Очень скоро кардиологи, медицинские центры (и инвесторы!) смогут увидеть, чему научила компанию пережитая ею катастрофа.
Не всем организациям хватает жизненных сил для того, чтобы оправиться после столь губительных ошибок, как те, о которых шла речь в этой книге. Тем не менее, среди изученных нами компаний есть и такие, которые добились в этом потрясающих успехов. Эти компании объединяет то, что своим возрождением все они обязаны вновь назначенным руководителям. Боб Экерт, сменивший на посту генерального директора МаПеЩжил Барад, быстро избавился от The Learning Company, сократил расходы, поумерил гордыню руководящей верхушки и заставил фирму вновь сосредоточить внимание на ключевых продуктах и торговых марках. Fruit of the Loom, опекаемая Lazard Freres, вернула в кресло главного операционного директора Боба Холланда (он ушел в отставку еще во времена правления Уильяма Фарли), закончила перенос производственных мощностей за пределы Соединенных Штатов и вышла из «минуса», увеличив размер получаемых прибылей на 400 млн. долларов. Наградой за успешно проведенную реорганизацию стало принятое в 2002 году компанией Уоррена Баффетта Berkshire Hathaway решение заплатить за Fruit of the Loom 930 млн. долларов. Oxford Health Plans пригласила опытного руководителя Норма Пэйсона, и он помог ей разобраться с проблемами, вызванными сбоями компьютерной системы, жалобами потребителей и недовольством регулирующих
Несколько компаний до сих пор находятся в процессе санации, и пока не совсем понятно, ожидает ли их светлое будущее. В пяти из них - Rite Aid, Tyco, Snow Brand Milk, AMP и Ford – восстановлением заняты новые генеральные директора; причем главы Rite Aid и Tyco в первые месяцы своего вступления в должность большую часть рабочего времени тратили на то, чтобы привести финансовую отчетность в состояние, хоть сколько-нибудь отвечающее требованиям общепринятых норм бухгалтерского учета, а руководители Snow Brand Milk, AMP и Ford– на то, чтобы вернуть компании доверие потребителей.
Кроме Ford, с застарелыми проблемами пытаются разобраться еще два автогиганта. Немало лет прошло с тех пор, как Роджер Смит пытался освободить заводы General Motors от рабочих, однако рыночная конъюнктура по большому счету остается прежней. Несмотря на некоторую стабилизацию, достигнутую при генеральном директоре Ричарде Уагонере, GM продолжает медленно сползать вниз по спирали. Во главе второй компании - Daimler-Chrysler– и по сей день стоит Юрген Шремпп. Учитывая солидную стоимость приобретения Chrysler и гигантские убытки, которые немцы несли в первое время после заключения сделки, трудно сказать, подтвердится ли когда-нибудь финансовая целесообразность этого слияния.
После скандала, связанного с приобретением акций ImClone, в результате которого Bristol-Myers Squibb потеряла 1,1 млрд. долларов, BMS продолжает оставаться объектом критики средств массовой информации. В последнее время поводом для такой критики были проблемы с инвентаризацией и предполагаемые махинации с бухгалтерской отчетностью. Эти махинации должны были помочь компании выполнить завышенные планы по росту доходов, которые наметил бывший генеральный директор Чарльз Хеймбольд-младший (28). Что касается ImClone, то до сих пор неясно, получит ли препарат «Эрбитукс» в конце концов одобрение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Бывший генеральный директор 1тС1опеСэм Уоксал признал себя виновным сразу в нескольких правонарушениях.
Иногда компании, сумевшие вернуться на свой основной рынок в качестве ключевых игроков, тем не менее продолжают испытывать на себе влияние допущенных когда-то ошибок. Наглядным примером этого служит Motorola. На протяжении последних пяти лет рыночная доля компании в секторе сотовых телефонов не поднималась выше 20 процентов, притом что в середине 90-х она составляла целых 60 процентов. Motorola до сих пор расплачивается за свои старые ошибки. Она по-прежнему сильно отстает от лидера отрасли, финской компании Nokia, на мировом рынке сотовых телефонов, но уже близка к тому, чтобы встать с ней вровень на рынке США. Чтобы не допустить повторения прошлых ошибок, Motorola усилила корпоративный контроль за деятельностью отдельных подразделений, вернулась к первоосновам, сфокусировавшись на желаниях реальных потребителей, и вернула себе то, что когда-то было важной отличительной чертой компании - дух здоровой неудовлетворенности (29).
Судьба другого проекта Motorola, окончившегося для компании неудачей, являет собой пример совершенно другого рода. Как мы уже указывали во второй главе, Indium была заново капитализирована и специализируется теперь на предоставлении услуг спутниковой телефонной связи военным, а также клиентам, занятым в морской, нефтяной и авиационной отраслях, которые не всегда имеют доступ к телекоммуникациям наземного базирования. Новые собственники, заплатившие 25 млн. долларов за активы, создание которых обошлось в пару сотен раз дороже, по всей видимости, сумели в конце концов найти выигрышную формулу для Indium. Есть все основания полагать, что компания, которая отказалась от притязаний на гегемонию и сосредоточилась на целевом обслуживании определенной рыночной ниши, найдет достаточно клиентов для того, чтобы оправдать сделанные инвестиции.