Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
Несколько труднее понять, что именно происходит в данный момент с Levi Strauss, в силу ее естественной большей закрытости как частной компании. Ясно одно: длительное пребывание фирмы в собственности одной семьи стало для Levi источником многих проблем. Тем не менее компания по-прежнему остается семейным предприятием. То же самое можно сказать и о Barneys, которую в середине 90-х основательно обобрал клан Прессманов. После случившегося в 1996 году банкротства Прессманы затеяли драку за право обладания остатками былой роскоши. Умирая, Фред Прессман (отец Боба и Джина - тех самых братьев Прессман, под управлением которых Barneys превратилась в банкрота) подчеркнул
Конец карьеры автопромышленника для Джона Де Лореана наступил, когда он был арестован за отмывание денег и торговлю наркотиками. В 1986 году, однако, его признали невиновным, поскольку обнаружилось, что арестовывавшие его федеральные агенты нарушили правила проведения спецопераций. Проблемы с законом, впрочем, продолжали преследовать Де Лореана; в 1999 году он объявил себя банкротом. Есть сведения, что теперь он планирует заняться продажей дорогих часов. Слухи о возможном возвращении Де Лореана в прославивший его когда-то автобизнес не утихают и по сей день.
Есть в нашем списке и такие случаи, когда сама организация прекратила свое существование, а ее руководители остались на плаву и продолжили свой путь по дорогам бизнеса. Нет больше компании LTCM, но как минимум двое из ее бывших руководителей стали основателями новых хеджинговых фондов. Моссимо Джаннулли снова стал генеральным директором названной его именем компании, и неважно, что штат этой фирмы состоит всего из восьми человек. Моссимо наконец осознал, что он не умеет производить или продавать одежду, пусть даже и самую модную, и теперь его перевоплотившаяся компания стала лицензиаром американской торговой сети Target и канадской Hudson's Bay Company. Можно сказать, что у этой истории - счастливый конец: Massimo разрабатывает модели по заказу Targets эксплуатирует остатки своей былой славы. Вряд ли кого-то удивит тот факт, что и старший «родственник» Massimo из Южной Калифорнии - L.A. Gear, возрождаясь после катастроф середины 90-х, избрал ту же самую стратегию. Впрочем, в отличие от Massimo, компанией L.A. Gear управляют теперь вовсе не те люди, которые когда-то привели ее к банкротству.
И наконец, Boston Red Sox. Проблемы с расовой интеграцией стали историей давно прошедших дней, и среди членов организации не осталось непосредственных участников или свидетелей тех событий. Вопреки появляющимся время от времени инсинуациям, клуб полностью избавился от наследия прошлого и искоренил расовую дискриминацию. Тем не менее история Red Sox служит ярким примером иррационального поведения, которое в самых разных обличьях проявлялось у многих изученных нами компаний.
Когда около шести лет назад мы начинали наше исследование, трудно было предположить, что отказ Boston Red Sox осуществлять набор афроамериканцев в состав своих бейсбольных команд может стать символом многих губительных ошибок, которые допускают компании, работающие в самых разных отраслях и самых разных частях света. И конечно, никто не знал того, что шумные скандалы, ознаменовавшие начало нового века - Enron, WorldCom, Tyco, Adelphia, ImClone, – уходят своими корнями в ту же почву, что и трудности Boston Red Sox, и проблемы таких уважаемых компаний, как Johnson & Johnson, Motorola, Rubbermaid, Sony или Mattel. Но оказалось, что в каждом из этих случаев мы имеем дело с одними и теми же смертельными недугами, которые зарождались, постепенно поражали всю организацию и в конце концов становились причиной громких
Что приводит умных руководителей к провалу? Создание организаций, которые неправильно оценивают окружающий мир и свое положение в этом мире и старательно отгораживаются от реальности, не желая вносить в свои представления никаких корректив; организаций, в которых нарушены механизмы управления информацией, рисками и людьми; организаций, в которых губительные привычки возглавляющих их людей обостряют все вышеперечисленные проблемы. То, что со стороны выглядит иррациональным и необъяснимым, кажется руководителям, попадающим в выявленные нами ловушки, совершенно естественным и разумным. Умные руководители, о которых мы рассказывали в нашей книге, не думали, что ведут свои организации по дороге в никуда, и, однако, именно это они и делали, потому что не видели того, как внутри их компаний зарождается и созревает будущая катастрофа. Мы надеемся, что эта книга поможет умным руководителям вовремя заметить надвигающуюся опасность и избежать многих ошибок. Мы надеемся, что она поможет инвесторам разобраться, почему некоторые из их инвестиций не принесли им прибыли. Мы надеемся, что с ее помощью люди смогут лучше понять, как работают и развиваются организации. Кто знает - может быть, в будущем году Red Sox и сумеет стать чемпионом?
Примечания
Глава 1. ПОЧЕМУ РУКОВОДИТЕЛИ ПРИНИМАЮТ ОШИБОЧНЫЕ РЕШЕНИЯ
1. Следует, вероятно, признать правоту критиков, которые отмечают, что IBM могла бы заключить с Microsoft эксклюзивный договор о поставках или вообще потребовать за франшизу на операционную систему па кет акций Microsoft. IBM не воспользовалась ни одной из этих возможностей, несмотря на то, что, по сообщениям, Билл Гейтс был готов заплатить за получение этого контракта акциями своей компании.
2. Компания Boo.com имела офисы в нескольких городах Европы, однако большая часть ее сотрудников работала именно в Соединенном Королевстве.
Глава 2. ПРОВАЛИВШИЕСЯ НАЧИНАНИЯ
1. Бернштейн, Дэниел, и Клайн, Дэвид, Superhighway Road Warriors, New-York: Dutton/Plume, 1995.
2. Хилл, Г. Кристиан, и Ямада, Кен, «High-Tech Stakes: Five Electronics Giants Hope General Magic Will Turn the Trick», The Wall Street Journal, 8 февраля 1993 года, стр. Al.
3. Хилл, Г. Кристиан, и Ямада, Кен, «High-Tech Stakes: Five Electronics Giants Hope General Magic Will Turn the Trick», The Wall Street Journal, 8 февраля 1993 года, стр. Al.
4. Футрел, Дэвид, «Down and Out», UPSIDE Today, 2 августа 1993 года, стр. 40.
Футрел, Дэвид, «Down and Out», UPSIDE Today, 2 августа 1993 года, стр. 40. Эта рекламная машина не заржавела и до сих пор. Не далее как в 2001 году в разговоре с нами один из старших менеджеров компании заявил: «Вполне естественно некоторое высокомерие со стороны того, кого признают лучшим. Нам нужно учитывать это и уметь его укрощать. Мы знаем, что мы являемся лучшими».
6. PR Newswire, пресс-релиз Palm, 18 декабря 2002 года, http://pressroom.palm.com/Investor_Relations/PubNewsStory.aspx?partner=MzgOT1PMU1BPT1OJFkEQUALSTO&product=MzgwU1ZJPVAkWOEQUALSTOEQUALSTO&storyld=77961.
7. Беседа с Хершелем Шостеком, председателем правления и президентом Herschel Shosteck Associates - консалтинговой фирмы, специализирующейся в области телекоммуникаций, 6 февраля 2002 года.
8. Коли, Лесли, «Indium's Downfall: The Marketing Took a Back Seat to Science», The Wall Street Journal, 18 августа 1999 года, стр. A3. Беседы с Хершелем Шостеком, председателем правления и президентом Herschel Shosteck Associates, консалтинговой фирмы, специализирующейся в области теле коммуникаций, 19 февраля 2001 года и 6 февраля 2002 года.