От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии
Шрифт:
«Dell Computer Corporation проектирует, разрабатывает, производит и обслуживает современные IBM-совместимые персональные компьютеры, а также оказывает покупателям техническую поддержку. Ее продукция в настоящий момент продается под торговой маркой PC's Limited напрямую конечному потребителю. Покупателями компании являются, в первую очередь, предприятия малого и среднего бизнеса, индивидуальные пользователи и, в меньшей степени, международные корпорации, правительственные организации и образовательные учреждения. С момента своей регистрации в 1984 году корпорация Dell продала компьютеров и периферийного оборудования на сумму более 160 млн. долл., начав с первоначального капитала всего в 1000 долл. На протяжении своего
Дальше в заявлении перечислялись три достоинства Dell, являющиеся основой ее конкурентного преимущества:
• Способность производить компьютеры, обладающие высоким быстродействием и совместимые с общепринятыми стандартами IBM. (На самом деле многие наши товары по техническим характеристикам превосходили системы IBM и нередко занимали верхние позиции в рейтингах таких журналов, как PC Magazine и PC World.)
• Маркетинговая политика, основанная на прямых продажах: принимая в среднем порядка 1400 телефонных звонков в день, Dell получает от своих покупателей актуальную информацию об их предпочтениях, о мнениях о различной продукции, представленной на рынке, об их реакции на рекламную деятельность компании. Эта информация дает компании конкурентное преимущество, позволяя создавать товары и рекламную продукцию, отвечающие потребностям покупателей. Маркетинг, основанный на прямых продажах, ликвидирует 25-45-процентную наценку дилера и позволяет компании таким образом проводить агрессивную политику цен. Кроме того, согласно используемой компанией маркетинговой стратегии, реализация товаров осуществляется сотрудниками самой компании, специально обученными продаже продукции Dell.
• Способность сохранять эффективность и гибкость производственного процесса, что ведет к рациональному использованию активов. Мы не располагали большим капиталом, и запасы комплектующих у нас были необычайно малы, так как мы создавали машины по заказу клиентов, а не по прогнозам дилеров.
К октябрю 1987 года мы получили предложений на 20 млн. долл. Как раз когда мы собирались закрывать сделку, на фондовой бирже произошел обвал. Мне казалось, что мы обречены. Но, что удивительно, наша стратегия бизнеса и впечатляющие результаты оказались достаточно сильным стимулом, и падение на бирже не оказало значительного влияния на участие инвесторов в частном размещении наших акций. Утром «черного понедельника» их стоимость по подписке составила 23 млн. долл., а когда мы спустя пару дней закрыли сделку – примерно 21 млн.
Из тысяч планировавшихся тогда сделок состоялась именно эта, потому что инвесторы на самом деле верили в нашу компанию.
Частное финансирование дало компании хороший толчок, и в июне следующего года мы выпустили акции в открытую продажу. Сумма составила 30 млн. долл., а рыночная стоимость компании поднялась примерно до 85 млн.
И всего этого мы достигли за три года, начав с хорошей идеи, 1000 долл. и комнатки в студенческом общежитии.
Любопытно перечитывать наше заявление о частном размещении через 12 лет после того, как оно было написано. Сейчас мы представляем собой 30-миллиардную компанию, но те главные достоинства, которые обеспечили нам конкурентное преимущество 12 лет тому назад, по-прежнему имеют огромнейшее значение для компании.
Мы научились отдавать себе отчет в том, что именно является нашей сильной стороной. Еще на раннем этапе жизни компании мы пришли к выводу, что хотим заработать репутацию не только производителя отличных товаров, но и предприятия, предоставляющего покупателю исключительное обслуживание. Идея состояла в том, что низкая себестоимость или конкурентоспособная цена не являются достаточно прочными основаниями для построения бизнеса.
Мы уделяли особое внимание тому, чтобы понять, что именно вызывает удовольствие клиента: скорость ответа по телефону, качество продукции, ценные усовершенствования или простота использования компьютера. Участие всей компании – от непосредственных производителей до проектировщиков, от агентов до мастеров по техническому обслуживанию – в процессе выявления предпочтений клиента требовало постоянного внимания руководителей, тренингов и обучения.
Мы научились не оглядываться на общепринятое мнение и поступать по-своему. Когда в 1987 году мы заканчивали подготовку объявления о размещении акций, известный в отрасли аналитик предсказал, что наша выручка никогда не превысит 150 млн. долл. Он ошибся всего лишь в количестве нулей.
Всегда приятно делать то, что другие считают невозможным или даже невероятным. Не менее приятно достигнуть чего-либо совершенно неожиданно для других. Наши конкуренты долго не видели в нас угрозы и, таким образом, предоставили нам возможность застать их врасплох своим «неожиданным» успехом.
И, наконец, мы научились быть оппортунистами. То, что показалось мне когда-то возможностью создания эффективной системы бизнеса, превратилось в модель, которая, в определенном смысле, революционизировала ведение бизнеса во всей нашей отрасли.
На той судьбоносной встрече в 1986 году мы планировали к 1992 году достичь объема продаж в 1 млрд. долл. Тогда это казалось нам долгосрочной перспективой. В реальности, к 1992 году наша выручка была в два раза больше.
Прямая модель позволила нам добиться невероятного успеха. Но в условиях сегодняшней конкуренции блестящая модель сама по себе еще не является достаточным преимуществом. И в течение ближайших лет нам предстояло обнаружить, что уроки, которые мы не усвоили в начале развития, так же важны, как и те, которые мы знали на «отлично».
Скоро нам предстояло столкнуться с проблемами, которые поставят под угрозу само существование компании.
3
Пожинаем плоды
Говорят, что избыток силы может превратиться в слабость. Это утверждение, увы, оказалось более чем справедливым для нас. В конце 1980-х – начале 1990-х Dell предстояло пожинать плоды чрезмерно быстрого роста. Объем продаж увеличивался в среднем на 97 % в год, а чистый доход возрастал еще быстрее: ежегодно в среднем на 166 %. В то время казалось, что стремительный рост составляет наше главное достоинство; так оно в какой-то мере и было. Но мы еще не осознавали, что, по сути, на раннем этапе становления Dell рост компании был единственным, что мы видели и знали. Успех следовал за успехом, и трудно было представить, что однажды стремительный рост может стать одной из основных наших слабостей.
Мы выстроили свою компанию за счет поставок клиенту сделанных по его заказу высококачественных компьютеров по конкурентоспособным ценам, в кратчайшие сроки и с отличным обслуживанием. Из-за того, что компания по-прежнему была относительно невелика, возможности роста казались неограниченными, и мы стремились к нему.
Мы не понимали, что по мере роста компании повышается и уровень риска, и это нам пришлось испытать на себе.
Работа Dell шла по принципу «меньше разговоров, больше дела». Это относилось ко всем: потребителям, сотрудникам и поставщикам. Мы контролировали свои запасы, необходимые для быстрого обслуживания и выгодных цен для наших клиентов. Наш первый значительный «прокол», произошедший в 1989 году, был связан с переизбытком комплектующих, в чем заключалась своеобразная ирония.