От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии
Шрифт:
Еще одна причина сегментации по типу клиента заключается в том, что большинство расходов компании уходит именно на обслуживание потребителей. Сегментация по такому принципу означает, что, в сущности, вся компания несет ответственность за удовлетворение потребностей клиента. Вы можете отвечать за продажу компьютерных систем банкам и крупным компаниям в Великобритании, но в вашей команде непременно должен быть кто-то, кто знает все о серверах и накопителях и сможет оценить технические требования к этим товарам для конкретной группы покупателей.
Но, хотя мы и организовали свою компанию вокруг отдельных потребительских групп, мы подсчитываем показатели прибыли и убытков,
Идея сегментации не нова. Однако, как и многое другое в Dell, она успешно работает, потому что мы подошли к ней по-своему.
То, что начиналось как торговая концепция, направленная на увеличение охвата рынка, быстро превратилось в ряд практически отдельных предприятий со своими отделами продаж, обслуживания, информационных технологий и технической поддержки, со своей бухгалтерией и производственными средствами. Для нашей компании такое построение имеет большое значение. Прямой контакт с клиентами позволяет нам понимать специфику требований различных покупателей. Сегментация укорачивает обратную связь и делает эти взаимоотношения еще более личными.
По мере того, как углублялось наше понимание каждого клиент-ориентированного сегмента бизнеса, мы лучше разбирались и в том, как оценить его финансовые возможности. Одно из достоинств сегментации – то, что она позволяет увидеть темпы роста, прибыль, показатели уровня обслуживания и охват рынка каждого отдельного сегмента и соответственно координировать свои действия. Мы обнаружили, что в нашем составе есть предприятия, которые приносят очень большую прибыль, но имеют низкие темпы роста. А предприятия, которые очень быстро росли, не давали большой прибыли. И то, и другое нас не устраивало. Нам нужны были предприятия, которые показывали бы хорошие темпы роста и приносили достойную прибыль.
Сегментация позволила нам также выяснить эффективность работы предприятий с точки зрения использования активов. Иными словами, по каждому из сегментов мы смогли оценить прибыль на инвестированный капитал, сравнить ее с другими результатами и определить, какова должна быть производительность каждого. Это стало прекрасным способом выяснить, что необходимо сделать, чтобы каждое предприятие полностью реализовало свой потенциал.
Мы усовершенствовали концепции, исследование которых началось с проекта «ПК для пользователей», распределив свои товары в соответствии с различными типами покупателей. Начали с основной торговой цепочки, занимающейся производством десктопов. В 1994 году мы организовали линию OptiPlex для корпоративных клиентов, которые придавали большое значение работе во внутренней сети и совместимости платформ, и создали линию Dimension для продвинутых индивидуальных пользователей и малого бизнеса. В феврале 1994 года мы заново вышли на рынок портативных компьютеров, представив семейство ноутбуков Latitude на базе 486 процессора, а позднее разделили его на линии Latitude (для корпоративных клиентов) и Inspiration (для домашнего пользования и малого бизнеса).
По мере роста компании мы постоянно рассматриваем возможности рынка и продолжаем сегментацию, чтобы еще лучше разбираться в потребностях каждой покупательской группы. Например, нам никогда не удалось бы завоевать среднего покупателя, если
Покупатели не могли не заметить разницы между тем, что могут им предложить другие компании, и тем, что предлагаем мы. Главное – это сервис. Предвосхищаем ли мы их технические потребности или обеспечиваем быструю надежную доставку и обслуживание «на местах», мы создаем у них ощущение личной заинтересованности, особых отношений, возникающих с приобретением продукции Dell. И хотя некоторые волновались, что по мере роста компании наш контакт с ними может ослабеть, в реальности все произошло совсем иначе. Каждый раз, когда мы выделяем очередной сегмент, мы узнаем немного больше о специфических потребностях определенной группы покупателей. Наша цель – предугадать их желания, может быть, раньше, чем они сами о них догадаются.
Сегментация является важным элементом виртуальной интеграции с клиентом. Чем мельче сегментация, тем лучше Dell может предсказать, что и когда может понадобиться ее покупателям. Тогда мы координируем передачу стратегически важной информации вплоть до наших поставщиков, при этом информация служит эффективной заменой запасов комплектующих.
Сегментация предлагает решение фундаментальной проблемы, стоящей перед Dell фактически с момента ее создания: как сохранить высокие темпы роста, когда компания достигнет больших размеров. Маленькие компании могут расти очень быстро, но поддерживать высокие темпы в большой корпорации становится все труднее. Сегментация позволяет нам сохранять пропорции, потому что каждый раз, когда мы обнаруживаем достаточный потенциал для выделения конкретной группы потребителей, мы фиксируем ее, формируем для нее свою производственную команду и позволяем ей действовать как самостоятельному малому предприятию.
Собранные воедино сегменты позволяют нашей уже действительно крупной корпорации регистрировать темпы роста, сопоставимые с маленькими компаниями.
Сегментация заставила нас с новой силой осознать выгодность вложения ресурсов в те области, где от них будет максимальная отдача. Период чрезмерного роста научил нас важности правильного вложения средств. Но после завершения сегментации нашей организации мы с Мортом поняли, что есть одна довольно большая область, до которой мы еще не добрались.
Хотя мы изо всех сил сфокусировались на прямой модели, мы по-прежнему продавали компьютеры через розничную сеть. А уж эта сфера деятельности точно нуждалась в анализе с точки зрения прибылей и убытков.
Важно заметить, что в 1994 году розничная торговля показывала 20-процентные темпы роста и была на подъеме. Но, пока наши конкуренты все глубже внедрялись в розничную сеть, я задумался: а не стоит ли нам отказаться от нее? Мы пользовались ее услугами в течение четырех лет и продавали свою продукцию через пять больших торговых сетей, включая электронные супермаркеты, такие как CompUSA и Circuit City.