Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление

Сотникова Татьяна Владимировна

Глава 3

Элемент СЕТИ ПРОДАЖ – клиент

Часто в отделах продаж уделяют внимание в основном количественным показателям работы с клиентами – объему продаж, наценке, региональной принадлежности, игнорируя важные качественные составляющие технологии продаж – степень удовлетворенности клиента, его скрытые мотивы и потребности. «На каждого продавца – всяко найдется покупатель» – гласит народная мудрость… В общем-то, верно, только вот не всякий клиент принесет прибыль бизнесу, не каждая рыбка, попавшаяся в сеть, съедобна…

Поэтому

так часто мы слышим словосочетание – «клиентоориентированная» компания, изучаем возможность применения различных CRM (Customer Relationship Management – управление отношениями с клиентами) для управления клиентскими базами данных, приглашаем лучших покупателей на корпоративные праздники, стараемся выстраивать долгосрочные партнерские отношения, такие как сотрудничество, обязательность, лояльность и информированность.

В целом отношение к клиентам определяется выбранными отделом стратегиями продаж:

Транзакционная продажа – непосредственная, единовременная продажа продукта покупателю с возможными целями: привлечь нового клиента, получить заказ, снизить цену чтобы осуществить продажу. Причем общение с клиентом происходит таким образом, чтобы сделать максимальное количество краткосрочных продаж.

Продажи, обусловленные отношениями, направлены на удержание существующих клиентов, создание репутации надежного поставщика, обеспечение прибыли с помощью соответствующей ценовой политики. В этом случае общение с клиентом предполагает долгосрочные отношения, стабильную высокую прибыль.

3.1. Сегментация и критерии выбора целевого клиента

На мой взгляд, понятие «целевой клиент» – во многих российских компаниях или вообще отсутствует, или носит очень субъективный характер. Достаточно часто коммерческие подразделения работают со всеми клиентами подряд, и менеджер по продажам просто не задумывается, выгодно это бизнесу или нет, перекрывают ли объемы продаж клиенту расходы на его поиск и привлечение, оформление сделок, послепродажное обслуживание.

Ответьте на вопрос из зоологии: «Почему рысь зимой за зайцем бежит 100 метров, а за лисой 200?» Самые распространенные ответы участников тренингов: «…лиса рыжая – далеко видно, заяц не так петляет…», только немногие догадываются, что лиса приблизительно в 2 раза больше зайца, и рысь «интуитивно понимает», что пробежав за зайцем 200 метров – она просто не восстановит затраченную на бег энергию. А теперь задайте себе вопрос: «Как часто я или мои менеджеры по продажам затрачивают огромное количество времени и энергии, работая с клиентом-„зайцем“ и не успевают догнать „лис и медведей“?..»

Согласно

закону Парето, какого бы большого размера не была клиентская база компании, как бы много клиентов она не насчитывала – 80 % прибыли приносят лишь 20 % из них. Затрачивая одинаковое время на работу со всеми покупателями, менеджерам по продажам просто не остается времени на укрепление взаимоотношений с приоритетными клиентами. Соответственно прилагать усилия и использовать имеющиеся в отделе продаж ресурсы для увеличения продаж эффективно только применительно к определенной группе клиентов, чтобы не возникала ситуация, когда в результате повышения объема продаж у компании снижается прибыль (если затраты на обработку сделок с мелкими клиентами превышают получаемую от них выгоду).

Клиенты, покупающие продукт, могут быть физическими лицами или представителями компаний, цели покупки у разных клиентов разные, один и тот же продукт можно купить для:

• использования в собственных нуждах (конечные потребители, розничные покупатели);

• использования в производстве (производство другого продукта, дальнейшая переработка);

• перепродажи (розничные сети, оптовики, дистрибьюторы, частные предприниматели).

Если конечный покупатель – физическое лицо и покупка совершается с целью личного использования продукта, то оценить ее причину сложно (запланированная, импульсивная и т. д.).

Если же клиент – юридическое лицо, важно понимать особенности принятия решений в «компании-покупателе»:

• продукт оценивают эксперты (технические специалисты) по спецификации, техническим условиям и характеристикам;

• решение о покупке принимается коллективно (финансовым специалистом, юристом, начальником по закупкам);

• покупка не всегда оплачивается самим предприятием-покупателем;

• часто используются тендеры (выбор лучшего предложения из нескольких представленных).

При построении отдела продаж необходимо не только определить целевых клиентов, но и поделить их на отдельные группы (сегменты). Это позволит:

• оценить емкость и привлекательность рынка;

• оптимально организовать работу менеджеров по продажам;

• стандартизировать процедуры общения с разными клиентами;

• определить конкурентов в каждом сегменте;

• разработать эффективные программы стимулирования сбыта.

Сегментация – разбиение рынка на отдельные группы покупателей, характеризующиеся общими потребностями, характеристиками, поведением, и которым необходимы:

• определенный тип продукта;

• особые мероприятия в области продвижения продукта, ценообразования, распространения.

Целевой сегмент – это группа потенциальных покупателей (сходных по ряду значимых для компании критериев и одинаково реагирующих на маркетинговые воздействия), потребности которой продающая компания может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии, располагая необходимыми ресурсами, и получить при этом выгоду.