Отличная компания. Как стать работодателем мечты
Шрифт:
В большинстве компаний ощущают себя совладельцами тогда, когда им ясно указывают направление движения, предоставляют необходимое обучение и обеспечивают поддержку на уровне всей организации в целом. Если какой-то из этих факторов отсутствует, у людей не будет здорового чувства самостоятельности. Более того, когда сотрудники ощущают, что за ними следят, вместо того чтобы довериться им, они склонны возлагать вину за это на непосредственного контролера. Микроменеджмент не только съедает время, которое лидер мог бы потратить на стратегические вопросы, – он разрушает также доверие сотрудников по отношению к непосредственному контролеру. Менеджеры выдающихся компаний обучены соблюдать баланс поддержки и контроля сотрудников. Ценности организации
В качестве примера можно привести компанию Edward Jones, которая несколько лет назад отказалась от идеи управления с помощью должностных инструкций в пользу «деклараций об ответственности» – документов, которые сотрудники составляют для себя сами и которые являются частью подхода, называемого «управлением на основе ответственности» (RBM – responsibility-based management). Это приводит к тому, что сотрудники в существенной степени сами управляют своей карьерой: они самостоятельно определяют свои цели и формулируют их на языке измеримых результатов, а не в форме описания повседневной деятельности. Содержание деклараций не является тайной – их может прочесть любой желающий. «Мы не указываем сотрудникам до мельчайших деталей, что им делать, когда и как, – говорит управляющий партнер Джим Уэддл. – Вместо этого мы добиваемся ясного понимания того, что должно быть сделано и какими должны быть результаты работы каждого из сотрудников. Мы убеждены, что, располагая нужными инструментами, ясно сознавая, чего нужно достичь, и имея возможность обучаться, хорошие сотрудники доведут дело до конца. При управлении на основе ответственности, – добавляет он, – решения принимают те люди, которые являются экспертами в соответствующем вопросе, поскольку именно они занимаются этой работой. Это дает нам большую гибкость и скорость принятия решений. Наша работа приносит нам больше удовлетворения, поскольку мы взяли на себя ответственность за ее выполнение».
Видение
Последний аспект компетентности – ви'дение – связан со способностью лидера ясно указать сотрудникам общее направление движения компании. Нас как консультантов больше всего вдохновляют те моменты, когда сотрудники, рассказывая о текущих приоритетах компании, начинают рассуждать о ее ценностях и роли лидера в сохранении этих ценностей. Это говорит о том, что сотрудники чувствуют под ногами незыблемую опору ценностного наследия организации и вместе с тем воодушевлены идеей достижения текущих операционных целей.
Декларация ценностей не является для организаций чем-то из ряда вон выходящим. Мы даже рискнем предположить, что в подавляющем большинстве компаний есть нечто, что похоже на декларацию ценностей и помогает компании описать свою культуру и свой подход к ведению дел. Однако в выдающихся компаниях дело этим не ограничивается: сотрудники таких компаний понимают, как ценности выглядят в контексте их непосредственной работы, и обретают это понимание благодаря историям, наградам и примерам для подражания, полученным от руководителей. Руководители используют ценности для объяснения того, как они принимают решения, и поощряют тех сотрудников, которые живут этими ценностями.
В американской продовольственной компании The J. M. Smucker Company тренинг по корпоративной культуре и ценностям проходят не только новички. Специальная тренинговая программа «Назад к основам» (Back to Basics) служит своего рода напоминанием о ценностях для тех сотрудников, которые проработали в компании пять лет и более. В фокусе программы находится корпоративная культура и ответственность за сохранение этой культуры в процессе роста компании – ответственность, которую разделяют между собой все сотрудники. В ходе программы в аудиторию приглашают высших руководителей компании, чтобы они поделились «легендами племени», демонстрирующими философию и ценности компании в действии, и тем самым передали полученный опыт дальше. Благодаря этим историям
Твердо усвоив ценности компании и осознав, как они переносятся в повседневную работу организации, сотрудники компании получают полномочия действовать в соответствии с этими ценностями. В продовольственных магазинах Stew Leonard’s процедура передачи полномочий затрагивает все действия лидеров компании. Вручение полномочий – процесс несложный, но именно он позволяет членам команды испытывать особую гордость. В Stew Leonard’s каждый – от президента компании до сотрудника парковки – уполномочен делать всё, что считает нужным, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов. От ответов на вопросы покупателей до замены поврежденной продукции и отказа от выкладки товара, не отвечающего стандартам, – в своей работе любой член команды вправе принимать решения, не запрашивая одобрения по управленческой цепочке.
Обладать видением означает помогать сотрудникам понимать тактические приоритеты организации и свою роль в их реализации. Whole Foods Market ежегодно проводит Дни видения (Vision Days) для региональных руководителей, лидеров и представителей команд. Приглашаются работники, получившие звание сотрудника года, ветераны компании и все, кто за истекший период был отмечен какими-либо наградами. Участники Дня видения подводят итоги и обсуждают достижения уходящего года, а также вырабатывают и согласуют цели на грядущий год. Некоторые региональные отделения дополняют День видения собственным мероприятием «Поиски будущего» (Future Search), в ходе которого формулируют более долгосрочные цели.
Компетентность – качество, лежащее в основе надежности лидера. Однако важно помнить, что речь идет не о том, компетентны ли вы сами и ваша руководящая команда, а о том, демонстрируете ли вы компетентность. Вы хорошо распределяете ресурсы и управляете ими, по мере возможности вовлекаете людей и развернуто объясняете, почему приняты те или иные решения. Вместе со своими менеджерами вы оказываете людям поддержку, но не занимаетесь микроменеджментом. Наконец, вы снова и снова возвращаетесь к ценностям и видению организации, чтобы сотрудники обрели ясное ощущение того, куда идет компания.
Целостность
Целостность – настолько же важный компонент надежности лидера, как двусторонняя коммуникация и компетентность, однако ее поразительно сложно описать на языке отдельных поступков. Целостность гораздо сильнее зависит от поведения лидера в целом и интуитивных представлений сотрудников о намерениях лидера, чем прочие характеристики. Представления сотрудников о целостности компании наиболее явно проступают в ответах на вопрос: «Является ли поведение ваших лидеров последовательным и этичным?»
Когда речь заходит о целостности, руководители сталкиваются с особенно трудной задачей. Общая идея выглядит довольно простой: лидер должен выполнять данные обещания и подтверждать свои слова делом. Однако обещания зачастую даются неявно. Вы как лидер можете даже не осознавать, что дали какое-то обещание, пока не нарушите его! Или возьмем другой аспект целостности – убежденность сотрудников в том, что руководитель прибегнет к увольнению людей лишь в качестве последнего средства. Личные и эмоциональные последствия увольнений столь сильны, что сотрудникам может быть сложно понять стоящую за этим логику, даже если увольнение и было крайней мерой. Наконец, восприятие целостности тесно связано с ощущением того, что лидер ведет себя честно и этично. И опять же, это во многом вопрос веры, хотя в основе такой веры лежит обширный позитивный и подкрепляющий доверие опыт взаимодействия с руководителем.