Парадоксы управления в российском бизнесе

Заусаев Андрей

Приведу пример: мы принимаем опытного начальника отдела. Сотрудник

входит в работу и готовит свой взгляд на то, «что продается», «кто продает» и

«как продают». У нового коллеги появляются первые предложения по автома- тизации процессов, настройки отчетов в CRM или учетной системе. Мы видим, что человек начинает давать первые практические результаты. Но тут начи- наются

нюансы со стороны руководства: «А давай оставим вот этого сотруд- ника. Да, он не эффективен так, как нужно, но он родственник генерального директора. Его нужно научить, рассказать и показать, а увольнять нельзя». Или другой вариант вводных от руководителя: «Отчетов не будет, и предложение по автоматизации документооброта внутри компании пока реализовать не полу- чится, так как это требует денег на обработку и настройку программы. Но будь добр, увеличь выработку в продажах на одного менеджера. Мне не важно, чем они занимаются в течение дня, но продавать неликвиды они должны быстрее и эффективнее». Или: «Нам не нравятся твои методы управления. Да, текучка в отделе уменьшилась, финансовые показатели растут, и клиентские тоже нача- ли прибавляться, но ты слишком требователен не только к своим сотрудникам, но и к смежным подразделениям – бухгалтерии в части отчетов и разнесения выписок, IT специалистов в части отказоустойчивости системы и к маркетингу в части продвижения товара».

Бывает, конечно, по-разному, и пусть каждый руководитель (да и наемный

сотрудник) сам решает, как ему быть в таких ситуациях. Но зачем брать сильных экспертов и не использовать их головы на 100 %?

Если разобрать пример опытного специалиста по шкале А. Саенко, то тут тоже есть интересные выводы. Их мотив – «признание», и они требуют больше подхода в режиме «советоваться»: «Слушай, Петрович, я тут думаю, как ускорить процесс проведения инвентаризации на наших магазинах. Я смотрю, что допол- нительный ТСД вроде внедрили, а скорость не растет. Что думаешь, какие есть идеи?». Да, сотрудники этой категории могут быть излишне самоуверенны, и в ответ на неудачу обвинять всех и вся вокруг, но только не себя. Но вы ведь уже знаете об этом, а значит, готовы и вооружены.

А теперь подумайте, как часто вы делаете именно так? Как часто видите, что другие руководители поступают именно так в своей работе? Понимаете, насколько это простые инструменты? И поверьте мне – рабочие. Но исполняем ли мы их? Чем не парадокс?

Проанализируйте каждого сотрудника из своего ближнего круга по шкале мастерства. Определите, с кем из них есть смысл скорректировать свою работу для повышения эффективности и взаимопонимания.

Так что же мешает нам делегировать? Наиболее частые ответы приведены ниже.

• 

Менеджер

настолько

занят

работой,

что

ему

не

хватает

времени

на

объ- яснение

делегируемых

заданий и

контроль

их

выполнения.

• 

Менеджер не осведомлен о

приоритетности задач

и проблем,

чтобы знать, что

именно нужно

делегировать

своим

сотрудникам

–

это часто

свойственно для линейных

руководителей.

• 

Менеджер

считает,

что

может

выполнить

работу

быстрее,

чем

сотрудни-

ки, и таким образом пытается сэкономить

время.

• 

Менеджер

опасается

конфликта

со

своим

собственным

руководителем,

если

переадресует

задание, порученное

ему.

И правда – скажут ведь,

что

скидываешь

задачи

Конец ознакомительного фрагмента.