Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам
Шрифт:
"Ты не просто знаешь кого-то. Ты их знаешь досконально — навыки, способности, увлечения. Вот что тебе нравится, вот что ты делаешь, вот что ты хотел бы делать и вот что у тебя получается особенно хорошо. Вот какой ты человек".
Этот "партнер" говорит о психологических предпосылках транзактной памяти: знать кого-то так хорошо, чтобы знать, что эти люди знают, знать их достаточно хорошо, чтобы быть уверенным в их знаниях по той или иной специальности. Это воссоздание на организационном уровне близости и доверия, которые присутствуют в семье.
Да, разумеется, если у вас компания, выпускающая бумажные полотенца или штампующая гайки и болты, вам это может быть неинтересно. Не каждой компании нужен такой уровень отношений. Но для компании высоких технологий, таких как Gore, положение на рынке которой зависит от способности к инновациям и быстрого реагирования на запросы требовательных клиентов, этот вид коллективной памяти чрезвычайно важен. Она делает компанию невероятно эффективной. Это означает, что взаимодействие упрощается. Это означает, что вы действуете гораздо быстрее, чтобы осуществить что-то или создать группы сотрудников для решения проблемы. Это означает, что люди из одной части компании могут получить доступ к мнениям и опыту людей из абсолютно другой ее части. В Lucent 150 человек из производственного отделения могут иметь собственную систему памяти. Однако насколько эффективнее была бы компания, если бы, как в Gore, каждый сотрудник завода был частью единой транзактной системы, если бы научно-исследовательский отдел был тесно
"Одна из спонтанных реакций, которую мы проявляем, беседуя с людьми из других компаний, такая: "Парень, твоя система похожа на хаос. Как ты можешь сделать что-нибудь, не имея четких полномочий?" — говорит Берт Чейз. — Это трудно оценить, если в него не окунуться. Это преимущество знания сильных сторон твоих сотрудников. Это ответ на вопрос: где я могу получить самый авторитетный совет? И если вы знаете своих людей, у вас все получится".
Говоря коротко, Gore создала стройный механизм, который намного упрощает циркуляцию новых идей и информации внутри компании, что обеспечивает ей достижение переломного момента — когда идея мгновенно распространяется от одного человека или части группы на всю группу. Это преимущество соблюдения "правила 150". Можете сами рассмотреть их систему коллективной памяти и влияния окружающих. Если бы Gore обращалась к каждому сотруднику индивидуально, задача компаний намного бы усложнилась, так же, как задача Ребекки Уэллс была бы намного труднее, если бы читатели приходили на ее выступления не группами по шесть-семь человек, а самостоятельно. И даже если бы Gore попыталась усадить всех в одно большое помещение, это ничего бы не дало. Чтобы стать едиными (распространить уникальную идеологию компании среди всех сотрудников), Gore вынуждена была разделиться на относительно самостоятельные небольшие участки. Вот вам парадокс эпидемии: чтобы создать одно заразительное движение, вам надо сначала создать много мелких активных групп. Ребекка Уэллс говорит, что она начала осознавать по мере разрастания эпидемии "Йа-Йа", что это на самом деле не относилось к ней или даже к ее книге: это не была эпидемия вокруг чего-то одного. Это были тысячи разных эпидемий, но все на основе групп, созданных вокруг "Йа-Йа".
"Я начала понимать, — говорила она, — что эти женщины построили собственные отношения по принципу "Йа-Йа", однако посвященные не столько книге, сколько друг другу".
Глава 6. Конкретные примеры: слухи, крутые ботинки и роль перевода
"Шаги по воздуху" — это термин, обозначающий движение при катании на скейтборде, когда скейтбордист съезжает с парапета, выхватывает доску из-под ног и делает один или два импровизированных шага в воздухе прежде, чем приземлиться. Это классический трюк, элемент традиционного скейтинга. Вот почему, когда два предпринимателя решили в середине 1980-х начать производство спортивной обуви для крутых скейтбордистов, они назвали свою компанию Airwalk. [77] Airwalk базировалась в окрестностях Сан-Диего и вживалась в подростковую пляжно-скейтинговую среду этого региона. Вначале фирма изготавливала парусиновые туфли диких расцветок с аппликациями, что должно было стать некой заявкой на альтернативную моду. Делали они и специальную замшевую обувь для скейтборда — с толстой подошвой и амортизированным верхом, которая (во всяком случае, поначалу) была почти такой же жесткой, как сам скейтборд. Скейтбордисты так привыкли к этой продукции, что снова и снова вымачивали свои ботинки, потом переезжали их на автомобилях, чтобы как следует размять. Airwalk — это было круто. Компания спонсировала профессиональных скейтбордистов и создала культ болельщиков, которые выезжали на все соревнования по скейтборду, а через несколько лет обеспечила себе приличный бизнес в 13 млн. долл. в год.
77
(шаги по воздуху, англ. — Примеч. пер.)
Компании могут жить на этом уровне бесконечно, в состоянии скромного равновесия, обслуживая небольшую, но преданную клиентуру. Однако владельцы Airwalk хотели большего. Они хотели стать международной торговой маркой и в начале 1990-х сменили курс. Они реорганизовали свой бизнес и сменили дизайн обуви. Они расширили свои интересы, включив в них обувь не только для скейтинга, но и для серфинга, сноубординга, горных велосипедов, гоночных велосипедов, спонсируя спортсменов во всех этих видах и делая Airwalk синонимом активному, альтернативному образу жизни. Они начали агрессивную широкомасштабную кампанию, чтобы охватить владельцев обувных магазинов, ориентированных на молодежь. Они убедили компанию Foot Locker в качестве эксперимента взять их обувь на реализацию. Они добивались того, что альтернативные рок-группы носили их ботинки на сцене, и, может быть, что самое важное, они решали нанять небольшое рекламное агентство Lambesis, чтобы пересмотреть свою рекламную стратегию. Airwalk взлетела. В 1993 году это была уже компания с 16 млн. долл. в год. В 1994 году объем ее продаж составил 44 млн. долл. В 1995 году продажи резко увеличились до 150 млн. долл., а еще через год — до 175 млн. На пике своего успеха Airwalk оценивалась одной из ведущих маркетинговых компаний как тринадцатая "крутейшая" торговая марка подростковой обуви всего мира и третья по величине торговая марка спортивной обуви после Nike и Adidas. Каким-то образом в течение года или двух Airwalk сорвалась со своей уютной позиции равновесия на пляжах южной Калифорнии. В середине 1990-х годов Airwalk достигла своего переломного момента.
В настоящей книге мы до сих пор определяли эпидемии и объясняли принципы их распространения. Примеры Пола Ревира, "Улицы Сезам" и преступности в Нью-Йорке, а также Gore Associates, каждый по-своему, иллюстрируют одно из правил переломного момента. Однако в повседневной жизни проблемы и ситуации, с которыми мы сталкиваемся, не всегда демонстрируют признаки эпидемии так отчетливо. В этом разделе книги я бы хотел рассмотреть не такие очевидные моменты и увидеть, как понятия о Знатоках, Объединителях, Продавцах, факторе прилипчивости и законе силы обстоятельств (либо индивидуально, либо в комплексе) помогут объяснить эти самые моменты.
Почему, например, взлетела компания Airwalk? Можно быстро ответить, что Lambesis талантливо осуществила рекламную кампанию. Вначале, работая всего лишь с малым бюджетом, креативный директор Lambesis Чад Фармер создал серию впечатляющих фотографий — нестандартных и показывающих, как молодежь использует обувь "Airwalk" довольно странным способом. На одной из них молодой человек поставил ботинок себе на голову, а шнурки спустил вниз, как косички, в то время как их подрезал парикмахер. На другой — одетая в кожу девушка держит перед собой сверкающий ботинок Airwalk, смотрясь в него, как в зеркало, и нанося помаду. Рекламные фото помешались на щитах и в "диких местах", на стенах строек и в альтернативных журналах. По мере укрепления позиций Airwalk фирма Lambesis попала на телевидение. В одном из первых роликов Airwalk телекамера проходит через спальню, заваленную сброшенной одеждой. Потом ее направляют под кровать, воздух наполняется стонами и тяжелым дыханием под скрип пружин. Наконец, камера переходит к самой кровати, где молодой, слегка безумного вида парень держит в руке ботинок Airwalk и прыгает на кровати, безуспешно пытаясь убить паука на потолке. Все рекламы были зрелищными и рассчитаны на привлечение внимания молодых людей по всему миру. Они были полны деталей и визуально очень заразительны. Они все представляли вызывающего, слегка безумного антигероя. И они были смешны, но достаточно своеобразно. Это была отличная реклама. В годы, когда появились первые рекламы Airwalk, образ и ощущение этих рекламных кампаний пытались копировать снова и снова другие фирмы, тоже старавшиеся быть "крутыми". Сила рекламной кампании, организованной Lambesis, была не только во внешнем образе работ. Airwalk достигла переломного момента потому, что ее реклама была прочно основана на принципах распространения эпидемий.
Возможно, лучшим способом разобраться в том, что совершила компания Lambesis, будет рассмотреть то, что социологи называют диффузной моделью. Она относится к тому, как заразительная идея, продукт или новинка распространяется среди населения. Одно из самых известных исследований в области диффузии инноваций [78] — это анализ распространения гибридных семян кукурузы, который провели Брюс Райан и Нил Гросс в Грин Каунти, штат Айова, в 1928 году. [79] Эти семена, использовавшиеся некоторыми фермерами и раньше, были чрезвычайно хорошо разрекламированы. Но эта реклама не была моментально воспринята. Из 259 фермеров, с которыми работали Райан и Гросс, всего лишь горстка начала сеять эти семена к 1932–1933 годам. В 1934 году 16 фермеров решили рискнуть. В 1935 году к ним присоединился еще 21 фермер, потом 36, а через год это уже был 61 фермер, потом еще 46, 36, 14 и 3. Таким образом, к 1941 году вс е, кроме двух из 259 фермеров, сеяли новые семена. На языке теории диффузии инноваций несколько фермеров, начавших применять гибридные семена в самом начале 1930-х годов, были новаторами, рискованными людьми. Несколько более многочисленная группа, которая переняла идею у этих фермеров, были ранними последователями. Они были законодателями общественного мнения в округе, уважаемыми, вдумчивыми людьми, которые видели и анализировали то, что делали неорганизованные новаторы, а потом следовали их примеру. Затем присоединилось большое число фермеров в 1936–1938 годах, а именно раннее большинство и позднее большинство, решительная и скептическая масса, которая никогда бы не пошла на такое, если бы наиболее уважаемые фермеры не попробовали это прежде. Они подхватили "вирус" семян и передали его дальше, в конечном итоге отстающим, самым консервативным из всех, которые не видят непосредственных причин для перемен. Если вы отобразите эту последовательность графически, то увидите идеальную кривую развития эпидемии — медленное начало, подъем, когда семена начинают использовать ранние последователи, потом резкий подъем, когда присоединяется большинство, а затем спад, когда к схеме нехотя присоединяются отстающие.
78
Подробнее о диффузии инноваций см. Брайант Дж., Томпсон С. Основы воздействия СМИ / Пер. с англ. — М.: — Издательский дом "Вильямс", 2004. — 432 с.
79
Bruce Ryan and Neal Gross, "The Diffusion of Hybrid Seed Corn in Two Iowa Communities", Rural Sociology (1943), vol. 1, p. 15–24.
Это исследование отлично представлено (наряду с другими работами по теории диффузии инноваций) в Everett Rogers, Diffusion of Innovation (New York: Free Press, 1995).
Сообщение в этом случае (новые семена) было очень заразительным и крайне прилипчивым. Фермер видел собственными глазами, от весеннего сева до осеннего сбора урожая, насколько хороши эти новые семена по сравнению с другими. Трудно представить себе, что эта конкретная инновация могла не начать эпидемию. Но во многих ситуациях распространение новой заразительной идеи на самом деле достаточно сложно.
Например, бизнес-консультант Джеффри Мур [80] использует ситуацию с высокими технологиями, чтобы указать на существенную разницу между людьми, которые генерируют тенденции и идеи, и людьми из большинства, которые в конечном итоге их подхватывают. Эти люди могут соседствовать друг с другом в иерархии эпидемии молвы. Но они не особенно хорошо общаются друг с другом. Первые две группы — новаторы и ранние последователи — это романтики. Они хотят революционных изменений, чего-то такого, что будет качественно отличать их от соперников. Это люди, покупающие последние технические новинки еще до того, как те будут усовершенствованы или достаточно апробированы, и до того, как цена на них снизится. Они — владельцы венчурных компаний. Они начинают дело и готовы пойти на огромный риск. Раннее большинство, напротив, — это крупные компании. Им приходится беспокоиться о любых изменениях, которые могут коснуться сложной организации их поставщиков и дистрибьюторов. "Если цель провидцев — резкий рывок вперед, то цель прогматиков — выверенное улучшение, т. е. постепенное, измеряемое, предсказуемое движение вперед, — пишет Мур. — Если они начинают использовать новый продукт, то хотят знать, как он работал у других. В их словаре слово "риск" носит негативную окраску — для них оно не ассоциируется с новыми возможностями и не вызывает радостного возбуждения, а воспринимается скорее как пустая трата времени и денег. Они пойдут на риск только в случае крайней необходимости, но перед этим предпримут все меры безопасности и будут управлять рисками очень внимательно." [81]
80
Geoffrey Moore, Crossing the Chasm (New York: HarperCollins, 1991), p. 9–14. Эта книга в 2006 году вышла в Издательском доме "Вильямс" под названием Преодоление пропасти.
81
Джеффри А. Мур Преодоление пропасти: маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю. — Издательский дом "Вильямс", 2006.
Дж. Мур считает, что позиции ранних последователей и раннего большинства фундаментально несовместимы. Нововведения не переходят без труда от одной этой группы к другой. Между ними пропасть. Все виды продукции высоких технологий терпят крах и не идут дальше ранних последователей, потому что производящие компании не способны найти способ перевести смысл идеи, понятный для ранних последователей, на язык раннего большинства.
Книга Мура полностью посвящена высоким технологиям. Но его аргументы, без всяких сомнений, относятся и к другим типам социальных эпидемий. В случае с "Hush Puppies" мальчишки из центра Манхэттена, вновь открывшие для себя торговую марку, носили эти туфли, потому что эта обувь передавала ярко выраженный образ 1950-х годов в стиле кич. Они носили их именно потому, что никто другой их носить не собирался. Они искали в моде свой революционный вызов обществу. Они готовы были рисковать, чтобы как-то выделиться из толпы. Но те, кто принадлежит к раннему и позднему большинству, не хотят делать революционные заявления или вообще не воспринимают рискованную моду. Как же "Hush Puppies" перешагнули пропасть между этими двумя группами? Фирме Lambesis доверили рекламу обуви, которая была хорошо известна в среде скейтбордистов южной Калифорнии. Фирма должна была сделать эту обувь модной и привлекательной для всего мира, даже для тех подростков, которые ни разу в жизни не катались на скейтборде, не считали это занятие особенно крутым, практически не нуждались в обуви с широкой подошвой, хорошо схватывающейся с бордом, и с укрепленным верхом, смягчающей удар после выполнения трюка "шаги по воздуху". Это не очень-то легкая задача. Как же фирма решила ее? Как вышло, что дикие, ненормальные вещи, которые совершают крутые парни, привели и итоге к массовой моде?