Перезагрузка. Как переписать свою историю и начать жить на полную мощность
Шрифт:
Я попросил вновь поднять руки:
– Кто из вас занимается регулярно?
Откликнулись четыре инженера из тридцати двух.
– Они не женаты, – сказал один из тех, кто не поднял руку. Все засмеялись.
– Правда? – спросил я у тех четверых. – У кого из вас есть жена и дети?
Из четверых трое подняли руки.
– Вы женаты, у вас есть дети, но вы занимаетесь спортом, – сказал я им. – Как это возможно?
Я спросил у них, считают ли они, что время, проведенное в спортзале, подвергает их карьеру риску в долгосрочной перспективе или затрудняет выполнение текущей работы.
– Нет, – ответил каждый из них.
– Занятия делают меня более продуктивным, – сказал один.
Затем я спросил всю группу, кто из них ужинает со своей семьей как минимум три раза в неделю. Только пятеро делали это… и – что мы имеем? – трое из пятерых были те, кто занимается спортом и у кого есть жена и дети.
Некоторые просто понимают это. Но почему понимают одни и не понимают другие?
По мере того как мы продолжали беседовать, постепенно становилось очевидно (инженеры
Наконец я задал вопрос, на который, как я считал, мог получить активный отклик.
– Кто из вас считает, что в этой комнате много способных?
Вверх взметнулись все руки.
– Предположим, – сказал я, – что ваш босс зашел сюда и произнес: «О'кей, я хочу использовать весь ваш ум, чтобы изменить нашу корпоративную культуру: чтобы люди могли лучше заботиться о себе, ощущать энтузиазм в работе и проводить время со своими семьями». – Я оглядел комнату. – Какова вероятность того, что вы справились бы с этим?
И снова все подняли руки.
– Минуточку, – сказал я, – учтите еще, что эта новая культура, которую вы собираетесь создать, культура, которая поможет вам чувствовать себя более здоровыми и стать ближе к семье, должна продолжать достигать финансовых результатов. Это реально?
– Абсолютно, – радостно сказал один из них, и я увидел кивки в согласие по всей комнате. – Я уверен, что мы сможем сделать это. Но нам никто еще не делал такого предложения.
Пытается ли ваша компания рассказывать историю?
Мы изучили корпоративную историю, которую слышат работники. Давайте посмотрим, что за историю обычно рассказывают компании.
Первое. Они нужны вам, и вы нужны им. В идеале они хотят видеть вас и вы тоже хотите видеть их, но это может и не быть частью истории вашей компании. Типичная компания начала двадцать первого века говорит, что быстрый деловой мир, такой, какой он есть – с глобализацией и аутсорсингом, с децентрализацией и автоматизацией, с синергией и рационализацией, с широкополосным доступом в Интернет и дышащей вам в затылок Уолл-стрит, – должен предъявлять все возрастающие требования к вашей жизни. Плывите или тоните. Для вас это означает: больше времени проводить на работе и, следовательно, меньше времени уделять семье и себе. Это означает совещания во время обеда, перед началом рабочего дня и после его окончания, что фактически уничтожает ваши шансы заниматься спортом и оставаться в форме. («И давайте еще закажем фастфуд на совещание, чтобы не отвлекаться и максимизировать эффективность».) И пока все это происходит, компания – постоянно подчеркивающая необходимость двигаться вперед, чтобы вообще выжить, – также требует, чтобы вы часто меняли направление, заново изобретали способы выполнения своей работы и полностью изменяли способы ведения бизнеса.
Все, кому нравится такая история, поднимите руки.
Работники старшего поколения, в особенности те, кто «видел все это раньше», склонны расшатывать историю таких компаний. Так же поступают те, кто опасается, что их могут сравнительно легко уволить или что их роль снизится в изменившейся компании. Этих сотрудников история, рассказываемая их компанией, может вдохновлять лишь теоретически; или она может волновать Уолл-стрит, но быть потенциально унизительной для них. Среди этих сотрудников процветают подозрительность, цинизм и недоверие. И хотя на людях непокорный работник может делать вид, что переходит к изменениям, про себя он думает: «К черту новое мышление». Он саботирует новые директивы. Он знает, что для того, чтобы новые инициативы были приняты, их должны принять все. Но не он. Он совершит все необходимые действия, но не будет вносить реальные корректировки курса. И поэтому, как динозавр, все больше и больше приближается к вымиранию. Несет потери сотрудник, и несет потери компания. Истории, в которых не участвует значительная часть сотрудников, подрывают целые организации. Ошибки в связывании развивающейся корпоративной истории с персональными стремлениями отдельных сотрудников (часто тех самых, которым предписано помогать писать эту новую лучшую историю) имеют систематические последствия. Часто спортсмены перестают играть изо всех сил, так как тренеры используют чересчур много наказаний или ведут себя непоследовательно; узы их взаимно связанных историй – победить в чемпионате – подрываются, потому что история тренера не учитывает индивидуальных особенностей персональной истории спортсмена. Капитаны кораблей, руководители бизнеса, учителя и даже монархи должны помнить, что бездумное следование правилам или их неоправданное изменение – прямой путь к мятежам. Организации расшатываются, отказываясь изменять свои явно неработающие истории. В середине 1980-х годов IBM посчитала, что нет необходимости сильно корректировать направление развития, хотя все свидетельствовало об обратном. Тогда они забыли, что клиенты тоже являются частью истории компании. Если история не включает в себя взаимосвязь интересов компании, ее сотрудников и любых других сил, которые необходимо учитывать компании для достижения прибыльности, компания в итоге терпит неудачу; ее история терпит неудачу. Прибыль и доля рынка существенно уменьшились к тому моменту, когда IBM наконец получила болезненное для себя подтверждение нереалистичности своей истории. В итоге они вернулись на прежний уровень только после длительного наверстывания.
Если требуется достичь взаимосвязи вашей личной истории и истории вашей компании (это не настолько сложная и далекая от реальности задача, как может показаться), помните, что в идеале ее следует формировать одновременно сверху вниз (со стороны компании) и снизу вверх (со стороны сотрудника). Но не увлекайтесь. В рамках этой книги мы предполагаем, что вклад со стороны компании нулевой. [5] Такова, в конце концов, корпоративная культура.
А это означает, что все бремя по изменению истории лежит на вас.
5
К счастью, многие топ-менеджеры и прочие руководители, прошедшие через нашу программу, понимая, что от самих участников зависит, стоит ли знакомиться с правдой о том, как улучшить свою жизнь, осознали, что так же должны делать их компании и подразделения. Мы были свидетелями того, как десятки организаций проводили крупномасштабные организационные изменения, делая возможным более простое привязывание их истории к истории отдельного сотрудника. Прим. авт.
Презентеизм
Есть одна история, которую лидеры бизнеса передают через поколения, ее часто рассказывают и сегодня; честно говоря, это безумная история. Считается, что тело сотрудника не имеет отношения к бизнесу. Когда дело доходит до физического состояния, люди по большей части сдаются. Топ-менеджеры, менеджеры среднего уровня – все. Независимо от того, что декларируется, большинство компаний не рассматривают как существенный фактор то, что люди могут быть физически истощены и что это может повлиять на их продуктивность. Как ни странно, я знаю только одну бизнес-школу – University of Michigan's Ross School of Business, – которая не только производит оценку состояния здоровья каждого кандидата на МВА (анализ крови, оценки безжировой массы тела и т. п.), но и запускает исследовательские проекты, чтобы оценить влияние физического состояния на производительность, и пытается проверить это предположение.
Если говорить об основах, то один из самых больших кризисов, с которыми сталкивалась американская экономика, бесспорно, связан со здравоохранением, точнее – с нагрузкой на работников (или, как я предпочитаю это называть, с потерей мощности). Согласно исследованию USA Today, каждый шестой работник в США настолько перегружен работой, что не использует свои ежегодные отпуска, даже несмотря на то, что у американцев самые короткие отпуска среди промышленно развитых стран: вдвое меньше шведских и существенно меньше, чем даже в Японии или Корее. 33 % работников сообщили, что их работа настолько неотложная, что у них нет перерывов, 32 % не отвлекаются от работы даже обедая, 32 % никогда в течение дня не покидают здание, 14 % считают, что руководство повышает только тех, кто регулярно работает допоздна, 19 % чувствуют необходимость работать во время болезни или травмы, 17 % говорят, что им сложно уйти с работы или взять отгул в случае крайней необходимости, 8 % считают, что их уволят или понизят в должности, если они серьезно заболеют. В другом исследовании говорится, что стрессы, вызванные работой, инициируют следующее поведение: крик на других сотрудников (29 %), проблемы со сном (34 %), злоупотребление алкоголем (11 %), частое курение (16 %) и стремление есть шоколад (26 %). Многие работники говорят, что они физически истощены, 62 % жалуются на боли в спине или шее, связанные с работой, 44 % говорят, что страдают от утомления глаз, 38 % жалуются на боли в руке. Одно исследование называет стресс причиной от 60 до 90 % всех медицинских проблем, связанных с работой. В другом говорится, что 75 % сотрудников считают, что сегодня рабочий стресс гораздо больше, чем поколение назад. Третье исследование обнаружило взаимосвязь между стрессом и сердечными заболеваниями. В четвертом делается вывод, что здоровье и продуктивность сложным образом связаны. Пятое обнаружило связь между физическим бездействием и снижением способности к познаванию во всех группах. Везде присутствует лишний вес, а также повышенное давление, диабет, алкоголизм, разводы. Один топ-менеджер признался мне, что он курит «травку» в своем офисе, просто чтобы пережить день. За последнее десятилетие численность работников, заболевших из-за стресса, утроилась, сегодня в последний момент не выходит на работу каждый пятый. Согласно Бюро трудовой статистики, сотрудники, берущие отгул или больничный из-за стресса, беспокойства или связанных с этим заболеваний, в среднем отсутствуют двадцать рабочих дней. По оценкам, от 20 до 40 % американских работников увольняются из-за стресса.
Кроме того, большое количество работников, которые приходят на работу, проводят весь рабочий день как будто в тумане. Фактически презентеизм, ухудшающий эффективность работы из-за медицинского или психологического состояния, оказывается более дорогостоящей проблемой, чем его сокращающий продуктивность двойник – абсентеизм, и потенциально более опасен для организации, так как он неочевиден.
Во сколько же все это обходится?
Компания Dow Chemical, в которой работает 43 тысячи человек, оценивает свои ежегодные затраты, связанные со здоровьем сотрудников, в 653 миллиона долларов. Более чем половину из них можно отнести к непрямым затратам, связанным с презентеизмом.