Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников
Шрифт:
Иногда можно попросить у мотивируемого сотрудника совета по вопросу, касающемуся личной жизни. Например: «Не знаю, что делать с младшеньким. Он все стены уже изрисовал! Что бы ты сделал?» или «Я поругался с женой. Что мне сделать такого, чтобы она перестала обижаться?» Людей к таким вещам тянет, как мух на мед! И всего лишь за возможность что-то вам посоветовать они будут готовы на вас работать и подчиняться абсолютно всем приказам!
Используйте эти вещи для своей выгоды. Не стесняйтесь этого! Мы толкаем человека к цели.
Чувство
Бывают ситуации, что кто-то из сотрудников подходит к вам с просьбой одолжить незначительную сумму денег (100 рублей), так как он забыл дома кошелек.
Вы даете ему деньги в долг, тем самым делая его обязанным, вызывая чувство долга.
Но такую мотивацию нельзя отнести к денежной, как, наверное, многие подумали. Это один из вариантов неденежной мотивации. Посудите сами: 100 рублей – не такая большая сумма, за которую человек может стремиться к выполнению поставленной задачи.
В данном случае человек скорее постарается выполнить то, чего вы от него ждете, в качестве благодарности за помощь.
Если вы потратили на человека лишнее время, он будет считать себя обязанным вам. Предположим, у него не получается продать какой-то товар. Подойдите к этому сотруднику, немного помогите ему, объясните и покажите, как заключить выгодную сделку по сбыту именно этого товара. Естественно, все полученные деньги он забирает себе.
Таким образом, он снова чувствует себя обязанным. И опять же будет идти по тропе, которую вы ему указали.
Вера в вас
Рыба гниет с головы
Всем известна поговорка «Рыба гниет с головы». Значит, начинать нужно с себя. У вас должна быть какая-то цель. Попробуйте четко сформулировать ваши желания и сделайте так, чтобы нужный вам сотрудник поверил в вас, вашу идею и бизнес.
Станьте для него лидером, за которым он пойдет куда угодно. Нужно вызвать у сотрудника желание идти к вашей цели, не начать действовать, а именно желать. Прежде чем действовать, у человека должно вспыхнуть желание. И только после того, как вы вызвали у него желание идти к поставленной вами цели, можете мотивировать его на действия.
Например, вы идете мимо ресторана, чувствуете запах шашлыка, видите дымок от мангала. У вас возникает желание съесть кусочек, но пока вы не можете себе этого позволить. Но если немного подзаработать, перевыполнить план, отказать себе в каких-то не очень нужных вещах, можно будет позволить себе посетить этот ресторан и почувствовать не только запах шашлыка, но и его вкус. Так сначала вы себя мотивируете, а потом приступаете к действиям.
Прежде всего поставьте перед собой цель и четко ее сформулируйте. Затем сформулируйте цель для мотивируемых сотрудников. Далее надо создать соответствующую обстановку для веры и желания сотрудников, чтобы они верили вам, шли за вами и знали, для чего это нужно. И только после всего этого можно начинать использовать мотиваторы.
При этом на протяжении всего пути используется денежная и неденежная мотивация. Об этом и пойдет речь дальше, но сначала поговорим о вас.
Жесткая
Вспомните Ивана Грозного – серьезного дядьку, которого боялись абсолютно все. Даже несмотря на то, что убил своего сына и был деспотом, он является одним из самых любимых царей в народе.
Люди не любят майонезных шлепков. Они уважают жесткую и четкую власть. Это повод для веры.
Если в компанию пришел Вася Пупкин и видит, что ею управляет четко построенная власть и все жестко, он думает: «Да, здесь приказы выполняются беспрекословно, значит, и зарплату платят вовремя».
Если же с ним сюсюкаются, у него рождается подозрение, что завтра скажут:
«Васек, ты, конечно, извини, но зарплаты нет. Давай через недельку, а?» Как можно отказать и потребовать моментальной оплаты труда, если с начальником на «ты»?
Кроме того, в каждой уважающей себя компании, желающей получать прибыль, должна быть выстроена четкая структура руководства, которую Вася Пупкин обязан записать себе в ежедневник.
Это информация о руководстве компании, как оно начинало работу и чего добилось, данные о промежуточных начальниках и, естественно, информация непосредственно о вас: как вы пришли в компанию, чего добились и после чего стали занимать высокую должность.
Данная структура плюс понимание того, что есть жесткая власть, заставляет человека думать, что людям можно верить.
Сотрудники должны знать, что вы – лучший!
Человек, пришедший к вам на работу, должен знать, что вы – самый лучший начальник во Вселенной! Это один из важнейших факторов веры. Он должен быть уверен не только в вашей компетенции, но и в личных качествах.
Вспомните Стива Джобса. Величайший был человек!
Даже после его смерти мы предрекаем: за счет того, что его компания на десять голов выше конкурентов, она еще минимум три года будет расти. Кто-то говорит о пяти-семи годах роста.
Это все вера. В компанию Стива Джобса люди верят и вкладывают финансы и силы.
Если вы хотите, чтобы вам верили и сотрудники вкладывали в вас свои силы, энергию, время, вы должны быть на две головы выше конкурентов. Человек должен знать, что именно у вас есть чему учиться, что у него есть причины идти на работу и перевыполнять планы продаж, потому что вы всегда научите чему-то новому.
Это важнейший пункт – всегда будьте лучшим.
Причем это должно проявляться не только во внешнем виде, но и в поступках, поведении, работе.
Вы должны показывать всем, как работать и вести себя с клиентами. Обучать сотрудников не только навыкам, но и манере общения.
Естественно, нельзя забывать и о самосовершенствовании. Важно, чтобы вы не только растили своих сотрудников, но и сами росли: получали новые навыки и знания, совершенствовали имеющиеся. Возможно, в ходе личного роста вам удастся найти и применить особую технологию или систему действий, которая поможет вам в обучении персонала.