Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников

Парабеллум Андрей Алексеевич

Герцберг

В мотивации деньги не рулят

Итак, мотивационные факторы Герцберга. Суть сводится к тому, что в вопросах мотивации персонала деньги не рулят.

Сами по себе деньги не влияют на желания и действия человек, они не могут его замотивировать что-то делать для вас.

Герцберг разделил мотивационные факторы на два вида.

Гигиенические, или удерживающие, факторы

Это

то, что позволяет вам удержать человека в рамках вашей программы мотивации. Самый наглядный пример: вы взяли человека на работу, и деньги – удерживающий фактор, он не дает уйти, перестать работать и т. д.

К удерживающим факторам также относятся условия труда, чужое мнение, чувство долга, порядочность, чувство взаимопомощи (как использовать их в мотивации, разберем в разделе о нематериальной мотивации).

Многие путают их с мотивирующими. Мы их преподнесем как мотиваторы, но хотим, чтобы вы понимали – это мотиваторы на удержание, но не на стремление вперед.

Герцберг назвал их гигиеническими, но нам больше нравится определение «удерживающие».

В бизнесе очень важно понимать, что чувство долга и порядочность – удерживающие мотиваторы, которые не толкают вперед, но и не дают человеку свернуть с вашего пути.

Это можно очень серьезно использовать при мотивации других людей. Главное – понимать, что эти факторы не заставляют вашего сотрудника бежать вперед, они просто не дают ему уйти.

Факторы, реально мотивирующие

Теперь речь пойдет о факторах, которые реально мотивируют людей к достижению цели, – это их личные успехи, отчасти успехи коллектива, признание заслуг, ответственность, карьерные возможности, образ жизни, свобода от чего-либо или кого-либо.

Эти факторы заставляют сделать быстрый рывок вперед. Кстати, сюда же можно отнести еще один фактор, реально действующий, но требующий особого понимания, – это большие деньги.

Деньги, сравнимые с зарплатой, – это просто деньги, а сумма, например, в 100 раз превышающая зарплату, становится реально действующим фактором. Но с этим нужно уметь играть.

Сами по себе деньги – очень сложный мотиватор. Трудно научиться играть им правильно, потому что когда оперируешь суммами, которых хватит на 10 лет вперед, у многих это просто не помещается в голове, для них это становится не мотиватором, а убивает веру к вам.

С деньгами в качестве мотиватора следует быть очень осторожными. Придя к человеку и сказав ему: «Сделай это, и я дам тебе зарплату за 10 лет вперед», – будьте готовы к тому, что он сочтет вас дурачком и перестанет воспринимать ваши идеи как нормальные.

Факторы, о которых вы прочли выше, реально действуют, это та самая энергия, которая питает мотивируемого и заставляет его очень быстро бежать.

Итак, мотивационные факторы Герцберга – это факторы удерживающие, которые не дают человеку убежать от нас, и факторы, которые заставляют его бежать так, будто шило в одном месте. Нужно

их знать, различать и понимать.

Теперь рассмотрим теорию Виктора Врума и то, как она позволяет мотивировать персонал.

Врум

Теория ожидания

Следующая очень важная теория, которая реально работает, – теория ожидания Врума. Если вы поймете, что он пытался донести, начнете понимать поступки своих сотрудников и делать так, что люди будут выполнять то, что надо вам.

Что понимается под словом «ожидание»?

Ожидание – это прежде всего расчет вероятности.

Если спрашивают: «Сможете ли вы за раз выпить двухлитровую бутылку воды?» – человек начинает рассчитывать вероятность перед тем, как ответить.

Вы хоть однажды выпивали за раз двухлитровую бутылку воды?

Человек прикидывает: «Литр я за раз выпивал. Пол-литра тоже. Скорее всего, выпью и два». Ответ зависит от расчета вероятности того, что он сможет.

Кто-нибудь наверняка решит, что выпить зараз два литра воды могут только рептилии. Он, скорее всего, ответит «нет».

Итак, нужно четко понимать, что каждый человек рассчитывает вероятность успеха и поражения. Это и есть ожидание. Рассчитывая вероятность, он уже ждет какого-то результата.

И это не математика, а мотивация.

Если на вопрос о двух литрах воды человек говорит, что никогда этого не делал и сомневается, что сможет, значит, он так посчитал. И даже делать не будет, не станет прикладывать усилия. Потому что они, по его мнению, не принесут результата. В этом случае ожидание или расчет вероятности, что усилия дадут эффект, равны нулю.

Мы разобрали понятие ожидания. Теперь рассмотрим все три ожидания в ракурсе теории Врума.

Ожидание результативности усилий

Итак, по Вруму, ожиданий всего три. Первое – ожидание того, что усилия принесут результат.

Основываясь на собственном опыте и опыте других людей, человек оценивает вероятность успеха, решает для себя, сможет ли он что-то сделать.

В разных обстоятельствах один и тот же человек оценивает один и тот же результат по-разному. Разберем это на простом примере.

Допустим, если человек очень хочет пить, а вы предложите ему воду с условием, чтобы он выпил зараз все два литра, предположительно, он это сделает. И так поступит большинство.

Когда человек не хочет пить, дай ему бутылку воды и скажи, что надо выпить все сразу, он не захочет этого делать – и у него это не получится.

Теперь, когда основы стали более-менее понятны, перейдем к реальному бизнесу. Если к вам приходит сотрудник, вы должны понимать, что для начала ему необходима уверенность в том, что у него получится что-то сделать у вас.