По ту сторону игр. Принципы успеха Minecraft, Angry Birds, Pok?mon GO и других феноменов мировой гейминдустрии
Шрифт:
Изменился и спрос. Многие люди обнаружили, что они тоже геймеры. Обратите внимание на пассажиров метро любого крупного города – почти все они играют в телефоне. В частности, в такие распространенные казуальные игры, как Angry Birds, Bejeweled и Candy Crush. Этим продуктам удалось охватить широкую аудиторию. С учетом того, что мировой потребительский рынок насчитывает более двух миллиардов человек, справедливо будет отметить, что в настоящее время рынок видеоигр в разы больше, чем был несколько лет назад. В совокупности эти два технологических прорыва привели к снижению порога входа игроков и обеспечили разработчикам доступ к гораздо более широкой аудитории.
Конечно, один только масштаб ничего не значит. Благодаря своей популярности видеоигры стали важнейшим компонентом бизнеса многих крупнейших современных компаний. Действительно, несколько международных гигантов – Apple, Microsoft, Sony, Tencent – в
Возьмем, к примеру, Apple. Согласно отчетам о прибылях, в 2018 году компания получила около 11 млрд долларов дохода от мобильных игр. По сравнению с предыдущим годом доход от музыкальных сервисов и iTunes вместе составили чуть более 7 млрд долларов (см. таблицу 2). После несколько прохладного отношения к игровому бизнесу в начале своей карьеры основатель Apple Стив Джобс на одном из мероприятий в 2010 году с радостью сообщил, что его компания не «собиралась конкурировать с Nintendo и Sony на PSP, однако теперь является значимым игроком на этом рынке» 4. С тех пор мобильные игры стали одним из главных направлений в работе Apple, которая, в свою очередь, начала проводить ежегодные демонстрации возможностей и графики для каждого нового поколения iPhone.
Sony, которая долгое время доминировала и считалась лидером на рынке, напротив, в том же году получила 21 млрд долларов от продаж устройств, сетевых сборов и сборов за подписку. В 2019-м в Японии было куплено 92 млн консолей PlayStation. Производство игровых приставок стало в два раза масштабнее, чем Microsoft, и почти в пять раз – чем Nintendo. Согласно финансовым отчетам, доля прибыли Sony от PlayStation составляет примерно 23 % от годового дохода, что равно 75 млрд долларов. В 2018-м Microsoft, конкурент Sony, заработал 10 млрд долларов на интерактивных развлечениях на ПК и консолях. В том же году гендиректор Microsoft принял решение приобретать больше контента, а также инвестировать в новые платформы и облачные технологии, чтобы обеспечить будущее компании.
Таблица 2
Доходы от игр, полученные ведущими компаниями, 2018 год
Источник: Сбор данных проведен автором на основе отчетов компаний.
Примечание: Доход от игр определяется как весь доход, полученный от интерактивных развлечений, включая выпуск развлекательного программного обеспечения, продажу игровых консолей, доходы от микротранзакций, доход с подписок на платформы и доходы от рекламы. Поскольку у каждой компании своя бизнес-модель, очевидно, что их способы получения дохода тоже различаются. Как следствие, эти цифры не стоит сравнивать друг с другом, они скорее иллюстрируют влияние каждой компании на индустрию видеоигр. В правой части таблицы показаны главные категории устройств, на которых основана деятельность компаний.
В 2018 году компания Tencent, относительный новичок на рынке, заработала 19 млрд долларов как за счет значительного объема контента, который состоял в том числе из продуктов известных дочерних компаний Riot Games и Supercell, так и за счет лицензионных сборов, которые платили разработчики, желающие выйти на рынок Китая. Примерно две трети дохода, полученного от игр, поступило от сотрудничества с иностранными разработчиками, которым запрещено напрямую обращаться к китайским потребителям. Это позволило Tencent достичь такой рыночной стоимости, которая составляет конкуренцию Facebook [27] и делает компанию крупнейшим разработчиком игр в современном мире. Однако ее акции сильно упали в цене, когда правительство заморозило процесс обязательного утверждения (в целях защиты потребителей правительство Китая должно регистрировать каждое название перед выпуском, а оно, как правило, скептически относится к культурным достоинствам сектора). Из-за этой заморозки Tencent потеряла часть прибыли от популярных наименований, той же Fortnite, – сразу после того, как игра достигла пика своей популярности.
27
Здесь и далее: социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территории Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности.
Наконец, несколько других технологических гигантов стремятся проникнуть в сферу интерактивных развлечений. В конце 2019 года Google запустила свою облачную игровую службу Stadia, чтобы взять
Совокупный доход всех этих компаний составляет 827 млрд долларов, на видеоигры приходится лишь 8 % от общей суммы. Интерактивные развлечения стали важным компонентом любой бизнес-модели и служат показателем ее общей эффективности. Цены на акции компаний растут или падают в зависимости от того, насколько хорошо им удается убедить инвесторов и потребителей в том, что их подразделение, специализирующееся на играх, процветает (см. таблицу 2).
Эта книга наглядно демонстрирует, как компании, разрабатывающие видеоигры, адаптировались к меняющимся экономическим условиям отрасли. После десятилетий, в течение которых игры были в основном трейдинговым бизнесом, основанным на розничной торговле, ключевые экономические виды деятельности, такие как разработка, выпуск, маркетинг, распространение и монетизация, начали меняться вслед за цифровизацией и популяризацией новых технологий. Это стало вызовом для компаний и в то же время подтолкнуло их к развитию инновационных стратегий, а также привело к радикальным изменениям в общем конкурентном ландшафте отрасли.
На основе обширного набора данных и подробных тематических исследований я показываю, что вместо того, чтобы полагаться исключительно на творческий замысел и комментарии критиков, коммерческий успех в видеоиграх – это чаще всего результат внедрения инновационной бизнес-стратегии. На фоне более широкого структурного перехода от бизнеса, основанного на продуктах, к модели «игра как услуга» я рассуждаю о том, как различные типы компаний – разработчиков, издателей, розничных торговцев, владельцев платформ и дистрибьюторов – решали стратегические задачи, формулируя новые бизнес-модели и внедряя различные новшества. Я утверждаю, что успешные компании, работающие в индустрии интерактивных развлечений, применяют такой же творческий подход к стратегии, как и к созданию видеоигр. Взаимосвязь между ростом стоимости отрасли, расширением ее потребительской базы и ее цифровизацией – это ключевые факторы изменений, которые меняют ее общий рыночный ландшафт. Исходя из этого я оцениваю, как изменилась структура отрасли, как отдельные компании приспособились к новым экономическим условиям, как им удалось развить конкурентные преимущества и как это повлияло на их творческий курс.
Эта книга состоит из трех частей. Каждая из них описывает различные этапы эволюции индустрии видеоигр. Анализ проводился на основе работы многих компаний и на том, как они извлекли выгоду из изменений в базовых экономических принципах отрасли.
Первая часть представляет собой обзор традиционного бизнеса, в ней рассматриваются все сложности, связанные с моделью «игра как продукт». Все начинается с введения в историю индустрии – для того чтобы понять, как работают различные компании, а затем обсудить, как с течением времени изменились развлечения в широком смысле этого слова. В главе 1, «Цифровизация интерактивных развлечений», говорится об остатках традиционной модели производства развлечений, основанной на продукте, и о трудностях, которые музыкальные исполнители, кинокомпании и разработчики игр преодолевали с разной степенью успеха. В главе 2, «Основы игровой индустрии», в общих чертах описывается, как традиционный бизнес функционировал на протяжении почти трех десятилетий. Эту тему необходимо затронуть, чтобы лучше понимать характер последующих изменений. Здесь объясняется, каким образом таким компаниям, как Nintendo, Naughty Dog и Electronic Arts, удавалось успешно решать бизнес-задачи и снижать риск провала.
Далее мы рассмотрим то, как в результате популяризации загружаемого контента и цифровой дистрибуции изменилась роль традиционных розничных дистрибьюторов. С этой целью в главе 3, «Империя на краю жерла вулкана», представлен подробный отчет о том, как компания GameStop стала крупнейшим в мире розничным дистрибьютором специализированных игр, как она переосмыслила себя или, по крайней мере, попыталась это сделать. Это одновременно и обзор розничного рынка в ключевых индустриальных экономиках, и рассуждение о том, как приоритеты производителей (например, обучение клиентов, продвижение продукта или распродажи подержанных игр) меняются в соответствии с непостоянными потребностями рынка.