Чтение онлайн

на главную - закладки

Жанры

Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Шрифт:

Корпоративное видение обычно звучит абстрактно, а видения подразделений – более определенные и конкретные. Например, менеджеров компании Alcoa поощряют четко формулировать стремления своих подразделений. Поэтому управляющий шахтой в Австралии говорит: «Мы станем самой клиенториентированной шахтой в Австралии, предлагая товар наилучшего качества». Если О’Нилу удалось достичь такой ясности концепции развития в Alcoa, абстрактное видение всей компании вполне может воплотиться в жизнь.

Концепция развития на каждом уровне компании должна быть согласованной, краткой, простой, понятной и эмоционально привлекательной. Видение крупных корпораций и подразделений обычно не меняется в отличие от стратегии и целей, связанных с развитием категории продукта. Такое видение может стать «цементом», укрепляющим организацию в тех ситуациях, когда другие

аспекты бизнеса меняются. В своем исследовании «визионерских» организаций Джеймс Коллинз и Джерри Поррас пишут: «Сущность “визионерской” компании состоит в том, что ее основная идеология и ее уникальное стремление к развитию вплетены в самую ткань организации – в ее цели, стратегии, тактику, политику, процессы, культурные практики, методы управления поведением, дизайн офисов, системы оплаты труда, системы бухучета – во все, что делает компания» [Collins, Porras, 1994, p. 65]. Коллинз и Поррас четко указывают, что заявление о перспективах развития еще не делает компанию «визионерской». Чтобы стать таковой, она должна жить и действовать в соответствии со своими ценностями. Это значит, что, если менеджеры низших уровней получают от вышестоящего руководства неясные, противоречивые задачи, им все равно нужно сформулировать видение своего собственного подразделения и попытаться донести его до верхушки управления во избежание противоречий и конфликтов.

Мы часто просим руководителей компаний со всего мира описать нам видение своей компании. И получаем похожие ответы. Почти каждая организация хочет стать лучшей в мире, восхищать клиентов или быть флагманом инноваций в своей сфере. Действительно, концепции развития Pechiney и AluSwiss, европейских производителей алюминия, очень напоминают видение их конкурента, компании Alcoa. В этом нет ничего плохого. Большинство из нас разделяет определенные универсальные ценности: стремление быть лучшим, добиться уважения других, приносить пользу обществу. Концепции развития часто похожи друг на друга, но реализовать их можно совершенно по-разному. Именно реализация отличает победителей от проигравших. Поэтому остальные главы книги мы посвятили тому, как компания может реализовать стратегию, цели, видение и сделать это быстрее и лучше конкурентов.

Менеджер действует в сложных и непредсказуемых обстоятельствах. Иногда просто невозможно выяснить, насколько адекватны те или иные стратегии или концепции развития, но последствия стратегической ошибки могут быть очень серьезными. Чтобы справиться с этой неприятной реальностью, менеджер должен уметь делать две вещи. Во-первых, точно и реалистично оценивать конкурентные возможности и угрозы, а также свои собственные сильные и слабые стороны. Во-вторых, если эти оценки оказываются неверными, менеджеру нужно использовать свой единственный ресурс – оставаться стратегически гибким, тем самым давая себе возможность быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. В этом отношении способность быстро проводить в организации изменения и учиться на практическом опыте – единственная гарантия стабильности в быстро меняющемся мире.

Определение пробелов

Обозначив четкую стратегию, цели и концепцию развития, руководителю нужно вернуться к жестокой и холодной реальности, выяснить, каковы текущие результаты деятельности организации, и определить, удается ли ей достигать своих целей. Такое исследование помогает выявить пробелы в эффективности или упущенные возможности, то есть возможные достижения организации в будущем, если она начнет проактивно проводить изменения сегодня.

Пробелы в эффективности

Желаемая эффективность организации, выражаемая в стратегии, целях и концепции развития, должна оцениваться по сравнению с фактической эффективностью. Пробелы в эффективности – это разница между желаемой и реальной эффективностью (см. рисунок 3.2) [12] . Например, в 1995 г. Эд Фокс был капитаном 75-го полицейского участка Нью-Йорка, расположенного в Бронксе. Когда Уильяма Браттона назначили комиссаром полиции Нью-Йорка, он поставил перед своей организацией новую задачу: добиться 10 %-го снижения уровня преступности. Как менеджер, Эд Фокс ясно видел пробел в эффективности своего участка: добиться 10 %-го снижения уровня преступности как раз тогда, когда уровень преступности в его районе вырос по некоторым показателям на 24 %.

12

Подробнее

о постановке проблемы: March, Simon, 1958; Nadler, Tushman, 1988; Van de Ven, Ferry, 1980.

Определяя пробелы в эффективности, очень важно выяснить, кто именно проводит такую диагностику: каково место этого менеджера во всей системе, кто его начальник и кто его непосредственные подчиненные. Суть проблемы зависит от этих переменных. Пробелы в эффективности определяются с точки зрения конкретного менеджера. Для капитана Фокса его проблема связана с 75-м полицейским участком, а не с преступностью в Бронксе. Его решения будут зависеть от уникальных обстоятельств, с которыми сталкивается он и его офицеры, а не от тех проблем, которые стоят перед Браттоном.

Оцениваемые результаты зависят от стратегии, целей и концепции развития подразделения. Например, в 1982 г., когда авиакомпания People Express решила предложить свои услуги «диванным путешественникам» (людям, которые привыкли сидеть на диване перед телевизором, а не путешествовать), жалобы от деловых людей о проблемах с системой бронирования билетов не считались важными. В 1984 г., однако, было принято решение уделять основное внимание бизнес-клиентам, и эти жалобы стали критическими. Точно так же в другом примере: как только Чоу и его команда в BOC Gases определили в качестве основных задач удовлетворение требований заказчика и лидерство на рынке, недостаточная эффективность в этих сферах превратилась в стратегическую проблему.

Менеджер, вероятно, обнаружит множество пробелов в эффективности. Вместо того чтобы пытаться решить все проблемы одновременно, ему нужно сделать следующий шаг и определить две или три наиболее приоритетные проблемы. По сути, приоритетность пробелов в эффективности – это вопрос политики. Менеджеру нужно четко определить или помочь своим подчиненным четко определить самые важные проблемы сегодня. В GE Уэлч и его команда инициировали изменения в масштабах всей системы, обеспечив участие всех менеджеров в программе Work-Out Program. Уэлч заявил, что реализация видения GE – скорость, простота и уверенность в себе, а также первое или второе место на рынке – требует полной отдачи от каждого менеджера. Это не обсуждалось. Когда самые важные проблемы были решены, менеджеры могли переходить к следующему набору важных пробелов в эффективности.

Пробелы возможностей

Бывает так, что у высокоэффективной организации нет никаких «горящих» проблем. В такой ситуации менеджеру нужно поднять голову, оглядеться и спросить себя, что произойдет или может произойти с данной категорией продукта в будущем. На основании этих прогнозов менеджер может создать новые возможности для будущего развития – возможности, которые организация может использовать уже сегодня [Eisenhardt, 1989; Hamel, Prahalad, 1994; Hurst, 1995; Strebel, 1992]. В 1989 г., когда О’Нил пришел в Alcoa, это была самая прибыльная компания по производству алюминия в мире. О’Нил и его команда, однако, полагали, что возможные изменения на мировом рынке алюминия (например, демпинг со стороны российских компаний) могут создать для Alcoa серьезные проблемы в сфере цены и качества. Учитывая эти возможные конкурентные сдвиги, О’Нил и его команда инициировали обширные изменения, затрагивавшие организационную культуру, структуры и системы вознаграждения на основании качества продуктов и услуг Alcoa. И Alcoa стала двигаться вперед еще до того, как у нее возникла такая необходимость.

Альтернативно менеджер может создать упущенные возможности, повысив стандарты эффективности. В 1990 г. объемы продаж компании Pepsi составляли более 7 млрд долл., а доходы выросли на 10 %, но Крейг Витруп, президент подразделения Pepsi-Cola, опасался, что рынок безалкогольных напитков скоро перестанет расти. Тогда он намеренно создал в компании кризис, объявив, что в будущем ее доходы должны вырасти не меньше, чем на 15 %. Изменив стратегию и цели подразделения, Витруп определил упущенные возможности, и все силы 30 000 сотрудников его подразделения были направлены на реализацию таких возможностей. Три года спустя подразделение достигло цели: его годовой доход вырос на 15 %.

Поделиться:
Популярные книги

Вперед в прошлое 2

Ратманов Денис
2. Вперед в прошлое
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
5.00
рейтинг книги
Вперед в прошлое 2

Главная роль 4

Смолин Павел
4. Главная роль
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
5.00
рейтинг книги
Главная роль 4

Крестоносец

Ланцов Михаил Алексеевич
7. Помещик
Фантастика:
героическая фантастика
попаданцы
альтернативная история
5.00
рейтинг книги
Крестоносец

Отмороженный 3.0

Гарцевич Евгений Александрович
3. Отмороженный
Фантастика:
боевая фантастика
рпг
5.00
рейтинг книги
Отмороженный 3.0

Я еще не князь. Книга XIV

Дрейк Сириус
14. Дорогой барон!
Фантастика:
юмористическое фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Я еще не князь. Книга XIV

Идеальный мир для Лекаря 26

Сапфир Олег
26. Лекарь
Фантастика:
аниме
фэнтези
5.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря 26

Кодекс Крови. Книга IV

Борзых М.
4. РОС: Кодекс Крови
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Кодекс Крови. Книга IV

Снегурка для опера Морозова

Бигси Анна
4. Опасная работа
Любовные романы:
современные любовные романы
5.00
рейтинг книги
Снегурка для опера Морозова

Шериф

Астахов Евгений Евгеньевич
2. Сопряжение
Фантастика:
боевая фантастика
постапокалипсис
рпг
6.25
рейтинг книги
Шериф

Измена. Он все еще любит!

Скай Рин
Любовные романы:
современные любовные романы
6.00
рейтинг книги
Измена. Он все еще любит!

Неудержимый. Книга III

Боярский Андрей
3. Неудержимый
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Неудержимый. Книга III

Чужая семья генерала драконов

Лунёва Мария
6. Генералы драконов
Фантастика:
фэнтези
5.00
рейтинг книги
Чужая семья генерала драконов

Адвокат вольного города

Парсиев Дмитрий
1. Адвокат
Фантастика:
городское фэнтези
альтернативная история
аниме
5.00
рейтинг книги
Адвокат вольного города

Изгой Проклятого Клана. Том 2

Пламенев Владимир
2. Изгой
Фантастика:
попаданцы
аниме
фэнтези
фантастика: прочее
5.00
рейтинг книги
Изгой Проклятого Клана. Том 2